Один из самых щекотливых вопросов, который необходимо корректно решить предпринимателю – как вознаграждать самого себя за работу. Несмотря на кажущуюся простоту задачи, перегибы в её решении могут нанести существенный ущерб бизнесу. Своё мнение об этой неоднозначной проблеме мы попросили высказать Александра Руденко - предпринимателя, пережившего крушение бизнеса и частичное банкротство, и создавшего сообщество «Граблеведение», в рамках которого он анализирует свои и чужие ошибки.
Александр Руденко, предприниматель из Хабаровска, экс-собственник сети столовых «100ловка» и пиццерий «Пицца Есть!», бизнес-спикер, создатель мастер-класса «Граблеведение – бесценные уроки чужих провалов» и фейсбук-сообщества
«Граблеведение. Лайфхакер для бизнеса».
Я много наблюдал за знакомыми предпринимателями – как они вознаграждают себя за работу. Ну, и у меня самого всегда были и есть определенные терзания по поводу того, каким образом правильно (и правильно ли вообще) использовать заработанные бизнесом деньги в личных целях.
Безусловно, этот разговор нужно вести в разрезе построения компании, её развития в том или ином виде – быстро или медленно, ступеньками или постоянно, но основа – это развитие бизнеса. Не открытие одной точки или канала продаж, и фиксация на этом в течении десяти лет, а именно поступательный рост. Потому что если мы будем говорить о бизнесе как о точке с определенной доходностью на протяжении многих лет, без всякого развития, то и вопроса обсуждения, в общем–то, нет. Есть прибыль = дивиденды собственника, с вычетом расходов на зарплаты сотрудникам и, возможно, на обновление или ремонт оборудования.
Есть разные модели поведения предпринимателей. Одни просто забирают себе весь излишек после всех необходимых платежей; типа, заплатили аренду, налоги, зарплату, можно оставшиеся деньги забрать. Другие забирают ту сумму, которая по итогам месяца в отчётах считалась прибылью. Третьи вообще разницы между выручкой и прибылью не видят, и всё, что попадает в кассу, расценивают как деньги, которые можно использовать на личные цели. Правда, такой бизнес существует недолго.
Разные подходы, разное отношение.
Тут нужно сделать ещё одну оговорку – мы говорим о предпринимателях, которые самостоятельно участвуют в оперативном управлении. Не об акционерах, и не об инвесторах, распределяющих потоки. А именно о предпринимателях - тех людях, которые участвуют в управлении постоянно. Они погружены в процесс, и для них это и собственный бизнес, и оперативная работа.
Я изучил опыт успешных предпринимателей, и вывел для себя формулу, которая мне кажется правильной и разумной – это назначение себе заработной платы. То есть это справедливая оценка той работы, которую я провожу, с точки зрения рынка труда, успехов, здравого смысла, и текущей ситуации.
Такой подход дисциплинирует и позволяет планировать как бюджет компании, так и свой личный. Это также позволяет инвестировать в развитие компании в те первые годы, когда вытаскивать из неё деньги вообще категорически запрещается под страхом отрубания рук. И, что очень важно, это позволяет предпринимателю хоть что-то зарабатывать. Ведь не секрет, что часто бывает и так, что там заплатил, там заплатил, и вроде новые платежи подступают, а себе на жизнь уже не остаётся.
А тут у нас просто появляется ещё один сотрудник, которому вы как и всем должны платить заработную плату. Не получается, не хватает денег – ищем причину, почему. Либо мы настолько неэффективно работаем, что даже заработную плату всем сотрудникам выплатить не можем, либо у нас кассовый разрыв, либо мы вложили оборотные деньги в товар, либо ещё что–то. Но причину нужно выявить обязательно. И далее прикладываем усилия к тому, чтобы все платежи были сделаны в нужный период, и все сотрудники вовремя получили заработанные деньги.
Таким образом, назначая себе определенное ежемесячное вознаграждение, мы всегда держим под контролем планирование.
Также, на мой взгляд, важно, что сотрудники будут знать - вы тоже получаете заработную плату. И если вдруг случается проблема, то это не потому, что предприниматель опять вытащил всю кассу на новую шубу жене, а по каким–то другим причинам, в которых нужно разбираться.
Как и зачем делегировать полномочия.
Несколько полезных идей по нематериальной мотивации.
Саммари книги Джима Лесински «Завоевание нулевого момента истины».
