Цена несогласия: как споры, недоговорённости и додумывания могут разрушить бизнес

Ежедневно в деловой сфере не достигают соглашения партнёры, инвесторы, работодатели, сотрудники, заказчики, подрядчики. Масштаб спорных вопросов самый разный – от невовремя открытой в офисе форточки до продажи бизнеса. В любом случае, не договорившись, обычно проигрывают обе стороны – в деньгах, времени, репутации, нервах. О том, каковы основные причины, по которым люди не могут договориться, и о цене последствий этого порталу Biz360.ru рассказал предприниматель и ментор по коммуникациям Константин Перминов.

Иногда картины мира людей или компаний настолько разные, что вход в переговоры не происходит вовсе, и шансы создать продуктивное партнёрство не случаются. Стороны просто не попадают в зону сближения.

Чтобы шансы на договорённости повысились, сначала нужно познакомиться, найти общий знаменатель, а возможно и предложить помощь в параллельных проектах или других сферах жизни. В этом помогут следующие вопросы: 

• Какие у вас основные продукты (услуги)?

• Кто ваши клиенты?

• К чему вы стремитесь в бизнесе в этом году?

• Где вы учились?

• Какой спорт вам нравится?

• Где и как любите путешествовать?

• Есть ли у вас дети? 

Интересы могут совпасть не только в бизнесе, но и в личном. Когда мы узнаём другого человека, возникает приязнь, которая будет подпитывать дальнейшие переговоры. Возможность пообщаться с человеком лично хотя бы один раз существенно повышает шансы на доверительное и конструктивное общение.

Расхождение в ценностях и взглядах – типичная проблема, которая может привести к испорченным отношениям или прямому ущербу для бизнеса. Однако с этим можно и нужно работать.

Например, у руководителя направления, зрелого мужчины, умеренный риск-профиль. Это соответствует задачам его возраста – сохранить, а не заработать, доказать или получить яркие эмоции. Его молодой амбициозный коллега предлагает открыть дополнительное направление. Начальник его приземляет, от идеи отказывается. Разочарованный сотрудник увольняется и уходит к конкуренту, прихватив с собой ценную информацию.

Какова цена недоговорённостей для бизнеса? Утечка данных, необходимость найма и адаптации нового сотрудника, усиление конкурента. Для молодого человека среди потерь – ресурсы на адаптацию, риск не прижиться в новом коллективе.

Можно было бы сблизить позиции и договориться? Да. На рынке существуют успешные модели внутреннего предпринимательства с понятной оценкой рисков. Можно разложить путь создания нового направления на несколько этапов, и двигаться пошагово через определенные сверки. Молодой коллега при этом будет чувствовать реализацию своего потенциала, старший руководитель – иметь контроль над ситуацией.

Люди склонны проецировать свой способ мышления на других и полагают, что все остальные думают точно так же.

Например, чтобы «подрастить» продажи, на совещании руководитель предложил увеличить количество звонков потенциальным клиентам с пяти до десяти в день, заодно заработать бонус к лету. Кто-то из сотрудников сказал «угу», другие отмолчались. Прошёл месяц – ничего не произошло.

Ситуация усугубляется, когда одна сторона высказывает своё мнение, вторая – молчит. Молчание ошибочно воспринимается как знак согласия, и сигнал о том, что договорённость состоялась.

Важно быть уверенным в истинном согласии: принимает ли другая сторона на себя обязательства добровольно и понимает ли, зачем это делает? Если обязательство «как бы принято», возможно – навязано, вряд ли его выполнят качественно. Скорее, будут максимально саботировать и игнорировать.

Чтобы убедиться, помогает принцип трех «да»: 

• Правильно ли я понимаю, чтобы повысить продажи ты будешь делать потенциальным клиентам на пять звонков больше?

• Правильно ли я понимаю, что эта мера позволит тебе заработать деньги, которые ты потратишь на путешествие этим летом?

• Ты согласен, что здесь лежит твоя инициатива и ответственность?

Принятия обязательств лучше фиксировать не только устно, но и письменно – на бумаге или публично. В некоторых странах считается важным принятие обязательств в кругу старших и высокопоставленных коллег. В этом случае вряд ли кто-то из сторон захочет потом эти обязательства нарушать.

Например, новый начальник собирает совещание и излагает своё видение развития отдела. Большинство его идей не находят отклика, и даже представляются вредоносными. Однако никто из коллег не высказывается против. Возникает иллюзия общего согласия. Каждый думает, что только он считает идеи странными.

После собрания, в столовой или на перекуре, в мини-группах люди аккуратно спрашивают друг друга – и как тебе? И выясняют, что они не в одиночестве. В отделе начинается противостояние между руководителем и подчинёнными, которое перерастает в серьёзный конфликт.

Члены группы ошибочно полагают, что их личное мнение противоречит мнению большинства, хотя на самом деле большинство разделяет их позицию.

В этом случае новый руководитель не сумел выстроить доверительной атмосферы, в которой искренняя обратная связь была бы безопасной. Эффективным в таком случае было бы и расщепление на мини-группы для обсуждения: высказывать обратную связь проще среди 3-4 коллег, чем сразу среди 20-30 сотрудников.

Сотрудник просит у начальника три дня незапланированного отпуска, так как очень устал – до этого пару месяцев работал сверхурочно. Ему нужно уехать за город и побыть в уединении, отлежаться. Он откровенно говорит начальнику о своём состоянии и точно знает, как восстановиться.

Руководитель увлечён духовными практиками. Он не разрешает взять отгулы (рабочие обстоятельства не позволяют), но искренне рекомендует слушать проверенную настройку на день в течение 21 дня – лично ему она помогает в кризисы. Сотрудник про себя называет начальника «эзотерическим придурком», не спорит – на это нет сил, и берёт больничный на две недели. С этого момента в их отношениях появляется холодность.

Часто человек думает, что если ему что-то помогло, то поможет всем, или приписывает другим свои мотивы – это проективное искажение. Переубеждать, спорить, настаивать на другом, более подходящем для вас сценарии, как правило, бесполезно. Сначала нужно посеять зерна сомнения. 

• Был ли такой опыт у других? Уверены ли вы на 100%, что медитация помогает абсолютно всем слушающим во всех случаях без исключения?

• А что будет, если я окажусь среди 10%, которым она не помогла?

Эта техника позволяет понять истинные мотивы: человек действительно хочет помочь, или просто отвлечь? Собеседник, который начал сомневаться, с большей готовностью услышит другие варианты и согласится на них. Второй вопрос предлагает взять ответственность за навязанное решение.

Мы склонны объяснять чужие поступки негативными чертами характера, свои – сложившейся ситуацией. Человек не ответил на звонок – значит, он зазнался, не ответил я – был занят.

Новый знакомый опоздал на первую встречу – значит, он безответственный. Хотя причина могла быть в плохом самочувствии его близкого или необходимости срочного звонка. Встреча началась с раздражения, дискомфорт не прошёл, партнёрства не сложилось.

Эту ошибку можно нивелировать, задав человеку вопрос: 

• Что у тебя случилось? Нужна ли какая-либо помощь?

Часто мешает эго, наше внутреннее «я», которое проснулось и не отпускает, требует доказывать и демонстрировать себя. Выйдя на эмоции, партнёр не старается договориться, а доказывает, что он прав.

Новый генеральный директор, чтобы впечатлить собственника, стал давить на поставщиков с требованием снизить стоимость по уже подписанным договорам. Уж он-то точно знал, как надо, и сколько это должно стоить. Вёл себя агрессивно и свысока. Не слышал доводы контрагентов о снижении качества из-за сокращения бюджета. В результате два поставщика разорвали контракты, качество работ по остальным договорам оставляло желать лучшего.

В этом случае важно подключить эмпатию и помочь человеку выйти из эмоций в логику, возвратить к истинным целям. Контрагенты могли бы спросить следующее: 

• Зачем вам это? Какую цель вы преследуете?

Давайте подумаем вместе, за счёт чего можно снизить стоимость контракта? На какие допущения и уступки вы готовы пойти? Что с вашей стороны вы готовы предложить для того, чтобы новые договорённости состоялись?

В идеале, подобные споры должны оставаться в профессиональной плоскости, не переходя на личности. Профессиональные конфликты могут подсвечивать другую картину мира, они позволяют увидеть то, что находится в слепой зоне. В данном случае, стороны действительно могут найти устраивающие всех способы сократить стоимость.

Если же конфликт начинается с унижений и оскорблений, и, естественно, перетекает в межличностную плоскость, выбираться из неё намного сложнее. На это могут уйти месяцы и годы.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360