Когда совладелицы ивент-агентства DELAMÍ почти одновременно забеременели, компании предстояло пройти серьёзный управленческий стресс-тест. На перестройку бизнеса оставалось около восьми месяцев, а значительная часть процессов по-прежнему была завязана на личном участии собственников. О том, как передать команде больше ответственности, чтобы на время выйти из операционки, и к каким результатам это привело, управляющие партнёры DELAMÍ Оксана Грицай и Татьяна Девятова рассказали изданию Biz360.ru.
Оксана Грицай и Татьяна Девятова – совладельцы и управляющие партнёры ивент-агентства DELAMÍ (прежнее название BRIGHT). В 2017 году основали агентство, которое занимается маркетинговыми и корпоративными событиями полного цикла – от идеи и разработки концепции до реализации и демонтажа. Работают с крупнейшими российскими брендами, среди которых «Яндекс», «Авито», «Т-Банк» и «Альфа-Банк», реализуют проекты в России и за рубежом. Модераторы и спикеры деловых форумов и конференций.
Татьяна: О беременности я узнала в декабре 2023 года, а это в нашем бизнесе самый разгар сезона. На небольшом сроке успела съездить на ночной монтаж и довольно быстро поняла две вещи. Во-первых, мне совсем не нравится работать в таком графике «в положении». Во-вторых, кажется, наступил тот самый момент, когда придётся, наконец, выстроить некоторую автономию от собственного бизнеса.
К тому времени мы с Оксаной управляли агентством уже несколько лет. Я отвечала за стратегию и развитие агентства, бренд-коммуникации и клиентский опыт. На Оксане было операционное управление, построение бизнес-процессов и работа с командами. Компания росла, команда расширялась, но значительная часть процессов всё ещё была завязана на нас. Мы принимали ключевые решения, держали в голове важную информацию и подключались, если на проектах возникали нестандартные ситуации.
Мне хотелось хотя бы ненадолго отойти от операционной работы и получить возможность первое время побыть с ребёнком, а не отвечать в рабочих чатах из родильного зала. Поэтому роды стали очень конкретным дедлайном: у меня есть примерно восемь месяцев, чтобы разобраться с делегированием.
А в январе 2024 года Оксана узнала, что тоже беременна. И вот тут мы поняли масштаб предстоящей задачи.
Оксана: Помимо совершенно невероятного счастья и радости, у нас появился также невероятный страх. Ответа на довольно простой вопрос – «а как теперь будет жить компания?» – у нас не было. При этом ни у одной из нас не возникло мысли, что кто-то должен выйти из бизнеса или временно отказаться от своей роли.
Оксана: Отдельным большим источником тревоги были клиенты. Мы скрывали свои беременности они них настолько долго, насколько это было возможно. Мы ещё сами не понимали, как всё будет работать без нашего участия и совсем не хотелось распространять эту тревогу по рынку. Мы постоянно представляли картину: клиент собирается подтвердить крупный проект и внезапно обнаруживает перед собой двух активно беременных собственниц агентства. В его глазах возникает вопрос: кто будет отвечать за мероприятие и не исчезнет ли вся управляющая команда в самый ответственный момент?
Поэтому какое-то время мы довольно профессионально играли в «покер-фейс» (непроницаемое выражение лица – примечание редакции). Если клиент начинал догадываться о беременности одной из нас, вторая брала на себя больше коммуникации и демонстрировала уверенность и стабильность.
В реальности клиенты оказались гораздо спокойнее нас, и мы им за это очень благодарны. Ничего драматического не произошло. Проекты продолжили приходить, а отношения – строиться на доверии.
Именно наш страх стал хорошим управленческим стимулом. Довольно быстро выяснилось, что главная проблема не в том, что собственницы беременны. Вопрос в том, что мы слишком долго не передавали своим сотрудникам процессы, которые уже давно не должны были находиться в зоне ответственности руководителей компании.
Татьяна: В процессе беременности я уже понимала, что склонна к гиперконтролю. Собственник бизнеса зачастую думает, что проблема в недостаточно самостоятельной команде, хотя на самом деле – сам не умеет отпустить контроль. Поэтому одного решения «теперь я делегирую» мне было недостаточно. Чтобы действительно выйти из операционного управления, нам требовались инструменты, которые позволяли бы видеть происходящее без необходимости погружаться в каждую отдельную задачу. Так появился управленческий дашборд.
Мы начали выстраивать его в начале года, а закончили почти перед моими родами, и он работает до сих пор. И сейчас я уже не представляю, как мы раньше обходились без этой системы. В дашборде собраны основные финансовые показатели: поступления и выплаты, чистый денежный поток, остаток средств на конец месяца, выручка и чистая прибыль. Эти же данные отражаются нарастающим итогом с начала года. Дашборд ведёт финансовый директор, а обновлённые показатели мы обсуждаем еженедельно или раз в две недели, если новых данных немного.
Оксана: Раньше финансовая информация поступала фрагментарно. Нам приходилось собирать её из сообщений, задавать дополнительные вопросы и самостоятельно сопоставлять цифры. Теперь в одном месте видно, что происходит с выручкой, прибылью и денежным потоком, каков результат с начала года и соответствует ли текущая динамика планам компании.
На основании этих данных мы решаем, можем ли взять проект с высокой финансовой нагрузкой, стоит ли участвовать в очередном тендере, понадобится ли кредитование и на какие даты безопасно планировать крупные выплаты. Дашборд не отменил контроль, но изменил его принцип. Чтобы понять, что происходит в компании, больше не нужно было лично собирать информацию у разных сотрудников, перепроверять каждое действие и постоянно находиться внутри проектов. Появилась единая картина, на основании которой можно оценивать ситуацию и принимать решения. Впоследствии, когда увеличился оборот агентства и количество мероприятий, без этой системы мы просто не смогли бы управлять возросшим объёмом работы.
Татьяна: Второй большой блок подготовки касался команды. Мы старались нанимать сотрудников, способных работать автономно, принимать решения и отвечать за результат. На уровне плана всё выглядело логично. Мы перестроим процессы, доберём недостающих сотрудников, распределим ответственность и за полгода подготовим бизнес к тому, чтобы хотя бы ненадолго из него выйти.
Значительную часть этой работы мы действительно выполнили. Но реальность оказалась сложнее. Можно передать сотруднику задачу и даже целый процесс, однако ответственность и способность самостоятельно справляться с нестандартными ситуациями передаются гораздо труднее. На нескольких проектах нам с Оксаной пришлось довольно плотно подключаться к текущей работе, хотя мы находились уже на поздних сроках беременности.
Буквально в течение выходных мы были вынуждены заменить руководителя проекта. Достаточно опытный специалист, к сожалению, не совпал с клиентом по стилю коммуникации и в итоге не справлялся с заданным темпом: решения принимались медленно, а информация подавалась неструктурированно.
В другом случае сотрудник регулярно сообщал, что все задачи находятся в работе, но потом выяснилось, что часть из них не была зафиксирована во внутренних документах компании. И они фактически выпали из процесса. Нам с Оксаной и команде пришлось подхватывать их в последний момент.
После этих ситуаций мы пересмотрели сам подход к автономности. Стало понятно, что опыт сотрудника ещё не гарантирует его способности самостоятельно вести проект. Не менее важны скорость реакции, совместимость с клиентом, структурная коммуникация и дисциплина в работе с задачами. Устных заверений тоже недостаточно – каждый этап должен быть зафиксирован во внутренних документах и проверяться в согласованных контрольных точках. В тот момент в этом была определённая ирония: мы учились отпускать операционку, но в итоге снова и снова оказывались в центре сложных, но рабочих ситуаций.
Эти эпизоды хорошо показали разницу между формальным делегированием и настоящей автономностью команды. Если человек может работать самостоятельно только до первого отклонения от плана, собственник всё равно остаётся скрытым участником каждого проекта. Он может не присутствовать на встречах и не вести рабочие чаты, но команда продолжает держать его в качестве последней инстанции на случай любой проблемы.
К моменту родов мы были подготовлены значительно лучше, чем в начале года, но всё же не настолько хорошо, как нам хотелось. Наш первоначальный план оказался существенно оптимистичнее реальности.
Татьяна: Наши дети родились с разницей в 27 дней. Мы рассчитывали хотя бы на короткий декрет, но довольно быстро поняли, что к полноценному исчезновению из бизнеса ещё не готовы. Мы проделали огромную работу по перестройке структуры, найму и повышению самостоятельности команды, но этого оказалось недостаточно, чтобы просто отключить рабочие уведомления на несколько месяцев. Также довольно скоро мы начали возвращаться на мероприятия. И не только потому, что этого требовал бизнес. Дома, честно говоря, тоже было очень тяжело. Работа давала возможность переключиться и ненадолго вернуться в привычную профессиональную среду.
Оксана: Главным инструментом, который позволил в то время оставаться внутри контекста, но не проваливаться обратно в ежедневную операционку, стали статусные созвоны. Они были обязательными. Это оказался один из самых комфортных способов понимать, что происходит в компании, удерживать фокус на важных вопросах и при этом не превращаться снова в человека, который лично управляет каждым действием команды. Мы не исчезли из агентства полностью, но изменили формат своего участия. Вместо постоянного присутствия в процессах перешли к регулярным контрольным точкам и подключались там, где действительно требовалось решение собственников.
Татьяна: Перед уходом в декрет у нас была скромная цель на этот период – мы хотели временно снизить нашу вовлечённость в дела агентства и чтобы это не стало для него катастрофой. Но в итоге провели изменения, которые долго откладывали: передали часть управления команде, выстроили систему контроля и перестали хранить все важные процессы в голове. Мы увеличили штат, что позволило увеличить количество проектов и их масштаб. В результате в 2024 году оборот агентства увеличился примерно в 1,5 раза по сравнению с 2023 годом. И вместо задачи сохранить бизнес мы получили другую – справиться с его масштабированием.
Оксана: Не менее важным результатом стало укрепление партнёрства. Одновременное материнство создало понятный обеим контекст, когда больше не требовалось объяснять очевидное. Например, почему одна из нас не может прийти на встречу или сегодня ограничена в ресурсах. Это повысило доверие и ускорило принятие решений, а отношения между нами отразились на команде и результатах.
Татьяна: Эта история показала нам, что бизнес становится устойчивым не тогда, когда собственники всё контролируют, а когда компания умеет работать без их участия. Мы с Оксаной хотели лишь пережить непростой для каждой женщины-предпринимателя период, но необходимость отойти от операционки заставила нас провести давно назревшие изменения. В итоге команда стала самостоятельнее, управление системнее, а агентство получило новые возможности для роста. Иногда основателям приходится перестать физически тащить всё на себе, чтобы наконец построить бизнес, который зависит не только от их энергии.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
