В поисках «голубого океана»: как сеть «Вкусвилл» ищет и находит новые точки роста

Практически каждая компания рано или поздно сталкивается со стагнацией или падением спроса. При поиске ответа на вопрос «Что делать?» зачастую бизнес хочет повторить успешные практики других игроков на рынке, усилить команду, поменять позиционирование. Но редко кто думает о том, чтобы искать в этот момент новую нишу. О том, как «ВкусВилл», не дожидаясь падения продаж, всякий раз находит новый «голубой океан», и чем опыт этой сети может быть полезен малому бизнесу, рассказал лидер совета управляющих компании Николай Попович.

Каждый раз, когда предприниматель начинает бизнес, он находит свой «точечный» «голубой океан». Он понимает, что нужно его клиенту – и старается дать ему эту ценность. С развитием компании растут выручка и расходы, причём примерно одинаковыми темпами.

Со временем меняются условия на рынке, либо происходят какие-то другие изменения. И главная проблема в том, что клиент не ждёт, когда бизнес сумеет трансформироваться. Если ему что-то не нравится – он резко перестаёт выбирать и покупать ваш продукт, и рост выручки замедляется.

В этот момент предприниматели думают, что расходы поведут себя точно так же. Но расходы продолжают увеличиваться теми же темпами, что и до этого. Бизнес попадает в очень сложную ситуацию. Начинается поиск причины и поиск виноватых. Логика примерно такая: «У нас в принципе всё хорошо, просто надо что-то подправить».

Основатели и руководители компаний рассуждают примерно так: «Продажи упали – что делать? О, надо больше инвестировать в рекламу». Или: «А давайте посмотрим на конкурентов и сделаем то же самое!». Потом – следующая идея: «Давайте замотивируем менеджеров по продажам».

Предприниматели забывают одну очень важную деталь. Если для покупателя в любом сегменте ценность продукта выглядит одинаково, то единственный критерий, по которому он делает свой выбор – это цена. Когда он у всех видит примерно то же самое, и у него нет ассоциации, как конкретный бренд закрывает его потребности, он легко перейдёт из одного бренда или продукта в другой. То есть он просто выберет более дешёвое предложение.

Изменения рынка происходят постепенно. И компания не замечает, что в какой-то момент её предложение уже не является ценностью для покупателя на этом рынке. А потом «внезапно» оказывается, что предложение устарело, и конкуренты оказались впереди.

Пример из недавнего прошлого. В начале 2020 года лидером на рынке доставки продуктов была компания «Утконос». Но наступила пандемия коронавируса, и все компании, включая продуктовые сети, резко стали переходить в онлайн.Через шесть месяцев «Утконос» проиграл лидирующие позиции и «вылетел» из первой пятёрки. Почему так произошло? Покупатель не видел разницы в продукте, который предлагает «Утконос», и в продукте других сервисов. Как только кто-то ещё вышел на этот рынок и предложил цену ниже, история «Утконоса», по сути, закончилась.

Возникает вопрос – как вовремя замечать изменения рынка? Я предлагаю следующий чек-лист из пяти пунктов. Если с вашей ситуацией совпадают хотя бы 1-2 пункта – это уже серьёзный повод задуматься. Ну а если все пять – значит, время перемен для вас давно настало, просто вы этого почему-то не поняли.

• Разговор с клиентом начинается с цены.

• В стратегии этого года есть слово «улучшить».

• Ваш маркетинг говорит о том же, о чём и маркетинг конкурентов.

• Ключевая метрика – LFL (рост продаж по сравнению с аналогичным периодом прошлого года), а не доля рынка в новой категории.

• Менеджмент обсуждает «как мотивировать команду», а не «что убрать из продукта».

Задача бизнеса – найти свой «голубой океан» и своего покупателя, а не бороться за старый рынок. Поэтому здесь нужно мыслить совсем другими категориями, исходя из интересов клиента:

• Почему клиенты выбирают именно нас?

• Какую особенную ценность мы даём покупателю?

• Даём ли мы её в том объёме, который нужен клиенту?

• Действительно ли эту ценность даём исключительно мы, или у клиента есть и другие варианты?

• Каким образом в голове у клиента возникает ассоциация между закрытием его потребностей и нашим брендом?

Чтобы бизнесу стать сильнее, ему нужно от чего-то отказаться. Это очень страшно и очень больно. Думаешь: «Ну, ведь всё пока хорошо – проект успешно работает, приносит деньги». Но как только развитие замедлится и поток денег уменьшится – скорее всего, это уже точка невозврата, и начинать изменения будет поздно. Если сейчас вы на пике развития – подумайте в этот момент, что будет следующим большим рывком, который вам даст новое развитие. 

Пример из нашего опыта. В 2009 году была основана сеть «Избёнка», которая специализировалась на молочной продукции. Это был прибыльный бизнес, но к 2012 году мы поняли: скорее всего, покупателю нужно что-то ещё, кроме того, что мы сейчас предлагаем. И задали себе вопрос – что будет дальше, если мы просто продолжим открывать аналогичные магазины? В этот момент мы осознали: перспективы бизнеса не самые радужные. Ценность, которую мы даём «здесь и сейчас», продержится ещё год-два, а дальше начнётся стагнация. Поэтому мы бросили все силы на создание нового проекта – «ВкусВилл». Мы начали продавать продукты питания с теми же подходами, которые были в «Избёнке», но с более широким ассортиментом. И сеть стала успешным бизнесом. 

Фаундеры в своих компаниях считают, что они всё знают и видят лучше всех. Обычно так и есть, но в одиночку развивать бизнес сложно. Нужна команда единомышленников, которая поможет смотреть на рынок по-другому. Если её нет – скорее всего, основатель будет себе льстить: «Мы самые хорошие, делаем классный продукт». И здесь нужен человек, который спросит: «А действительно ли мы делаем что-то ценное для нашего клиента?»

Чтобы понять, где сейчас «голубой океан», мы во «ВкусВилл» проводим стратегическую сессию. На ней мы отвечаем на шесть самых важных вопросов:

• Где сейчас находится компания и в чём боли клиентов?

• Где именно отрасль ещё не отреагировала на какие-то боли клиента и не проинвестировала в эти ниши?

• Кто мог бы стать нашим клиентом, и почему эти люди проходят мимо?

• Где и как можно вырасти за пределами отрасли?

• Что нужно создать, повысить, снизить или убрать в нашем предложении?

• Какова стратегическая канва (профиль ценности) нашей компании?

Стратегическая канва представляет собой график, в котором те или иные показатели нашей работы оценивают сами клиенты. Например – сервис, качество, свежесть и безвредность продуктов почти всегда получают максимальные оценки. Затем мы сравниваем получившийся график с графиками конкурентов – федеральных сетей или онлайн-игроков. Если они похожи – значит, нам нужно искать что-то новое.

Не так давно мы проводили стратсессию и поняли, что наш график стал очень похож на графики всех остальных игроков на рынке. Даже по рекламным слоганам конкурентов видим – они начали продвигать те же самые ценности, что и мы. Поэтому сейчас мы ищем новые пути и возможности для развития. 

Стратсессия не даёт гарантий, что в результате мы увидим свой новый «голубой океан». Но она запускает цепочку размышлений и изменений. Где ещё может лежать наш «голубой океан»? Где мы сейчас находимся и что ещё можно попробовать? Какие гипотезы можно протестировать? На чём мы будем фокусироваться в ближайшее время?

Очень часто светлые идеи, мысли, стратегии тонут в пучине реализации. Это не всегда потому, что сотрудники плохие или исполнение плохое. Обычно это связано с оргструктурой компании. И во многих случаях она выстроена в бюрократическом стиле: вертикаль, иерархия, KPI. Эта оргструктура настроена на то, чтобы защищать позицию компании в «алом океане», а не на то, чтобы открывать новые «голубые океаны».

Но нам нужна гибкость. Нужны сотрудники, для которых поиск новых «голубых океанов» является самоцелью. Поэтому во «ВкусВилл» действует другой принцип управления – клиентократия. Это значит, что мы строим компанию «от клиента». Мы передаём полномочия командам, работающим с клиентом, и даём им возможность самим принимать решение. Именно при такой структуре компания может меняться и постоянно переизобретать свой «голубой океан».

При клиентократии мы не пишем регламенты и должностные инструкции, не занимаемся тотальным контролем. Наша главная цель – развитие и движение в будущее. Нашим командам не нужны постоянные указания начальников, что и как делать. Они сами видят, что нужно клиенту, и могут быстро принимать решения.

В совете управляющих нашей компании нет финансового и юридического директора, нет директора по безопасности и главного бухгалтера. Совет состоит только из тех топ-менеджеров, чьи отделы работают непосредственно с клиентами. Именно эти люди лучше других могут найти новые «голубые океаны».

В сложные экономические времена очень важно находить своего покупателя и чётко ассоциироваться с его потребностью. Тогда клиент всегда будет возвращается к вам. 

• Найти голубой океан – это хорошо. Но со временем он начинает краснеть. И действительно большими и успешными компаниями становятся только те, кто снова и снова ищут «голубые океаны» – и находят их. Найти «голубой океан» – это значит найти ценность для клиента, дать её лучше, чем конкуренты, при этом с минимально возможными издержками. 
  
  

• Как определить, что ваша компания ближе к «алому океану», чем к «голубому»? Основной признак – если вы считаете, что «у конкурентов ниже цены, поэтому выбирают их». 
  
  

• Главное условие успеха любой компании – непрерывно находиться в поиске и ни в коем случае не останавливаться. 
  
  

• Оргструктура является определяющей для стратегии. Какую бы стратегию ни придумал предприниматель, оргструктура поможет реализовать эту стратегию, либо станет главным «камнем преткновения» и сдерживающим фактором.

Материал подготовлен на основе выступления Николая Поповича на конференции «ТОК 2026», организованной «Точка Банком».

Фото: Yuliia24/Shutterstock/Фотодом

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360