Рубрики:

Как навести порядок в процессах

Прочтёте за 5 мин.

Без магии, клининговых служб и бизнес-консультантов

IT-инструменты, которые использует Владимир Завертайлов

  • 1С:Битрикс
  • 1С:Бухгалтерия
  • Facebook

Если в компании задачи наслаиваются друг на друга, половина из них теряется, вторая половина выполняется не так, как задумано, дедлайны срываются, а виноватых вроде как и нет – значит, пора предпринимать кардинальные меры. Ибо если бардак в процессах вовремя не искоренить, последствия могут быть самыми печальными. О том, с помощью каких инструментов можно навести порядок в процессах, в своём корпоративном блоге рассказал руководитель студии Sibirix Владимир Завертайлов.

Досье

Владимир Завертайлов, основатель и руководитель scrum-студии  Sibirix. Образование: Алтайский государственный технический университет. Студия Sibirix специализируется на разработке интернет-магазинов, корпоративных сайтов, мобильных приложений и т.д. Компания входит в топ-10 рейтинга лучших веб-студий по версии Tagline. Среди клиентов студии такие бренды, как Ralf Ringer, Ormatek, Slava Zaitsev, «СоюзЛото», «Ярославский бройлер» и др.

Владимир Завертайлов  

Куда пропадают задачи?

Встречаясь с потенциальными заказчиками, я за день дважды столкнулся с одной ситуацией. Две компании попросили меня поделиться приёмами scrum, так как их собственная система управления процессами работает хуже, чем хотелось бы. 

Я не часто рассказываю клиентам про scrum, lean и agile с целью, чтобы они что-то внедрили. Для этого есть профессиональные консультанты. Вообще, чтобы внедрить новую методику, нужны воля и власть. А желание меняться должно исходить от первых лиц компании. 

К тому же, влезая в бизнес-процессы какой-либо организации, очень просто получить по башке от озлобленных и обиженных людей, случайно задев их сферу влияния или затронув чувствительные аспекты привычной работы. Простой совет визуализировать проекты иначе может наткнуться на противодействие тех, кому выгодно, чтобы в проектах всё было запутано. 

Да, бывает и так, потому что запутанность обеспечивает алиби занятого человека и повышает важность сотрудника. Это тонкие моменты, указывать на которые мне крайне не хочется. Так сайт не продашь :-) 

Тем не менее, если сильно просят - могу поделиться опытом, попробовать адаптировать некоторые процессы, которые мы используем у себя, для клиентов. 

После пары вопросов получилось нащупать главные проблемы обеих компаний:

  • Часть задач теряется и не выполняется.
     

  • Если задача в приоритете, то в установленный срок (квартал/ полгода/год) её все-таки успевают закончить. Но в процессе работы приходит Главный и выясняется, что здесь не так, а тут он по-другому себе представлял. Так в незаконченном проекте появляются новые задачи, а часть старых либо требуют переделки, либо становятся неактуальными. Как будто моешь посуду, а тебе еще подкидывают.

Обе организации понимали: чтобы усилить контроль над проектами, нужно их визуализировать. И они честно пытались это сделать, но лучше почему-то не стало. Компании (никак не связанные друг с другом!) показали похожие схемы неопознанного происхождения - нечто среднее между цветастой радиальной диаграммой и пентаграммой для призыва демонов. Проекты (кажется, это были они) подписаны непонятными аббревиатурами. В схеме проглядывается что-то похожее на приоритетность, но кто исполнитель и на каком этапе работа с задачей - понять невозможно. 

Конечно, оно не работало. И вопрос, почему задачи теряются, отпал сразу. 

А в статье я разберу, как разложить проекты по полочкам и успеть сделать всё до  дедлайна без помощи бизнес-консультантов. 

Визуализация

Чем понятнее образ, тем лучше он работает. В этом плане хорош канбан: одна доска, несколько колонок со стадиями и по ним разбросаны карточки с проектами — проще некуда. 

I

Как выяснилось, ребята в упомянутых выше компаниях сами думали в эту сторону. Но не решались менять визуализацию, потому что боялись, что уникальное течение работ в каждом процессе не получится вписать в унифицированные колонки канбана. 

Судите сами: в одном проекте нужно созваниваться с клиентами, в другом - собирать собрание, в третьем - обязательный этап командировка, а в четвертом всё делает техник Вася, забившись в норку и ни перед кем не отчитываясь. Как выделить общие фазы для всех проектов, компаниям было неясно. 

Но подстроить канбан под свои процессы, даже если их много и в каждом - уникальное течение работ, возможно

У всех задач плюс-минус одинаковый жизненный цикл: нужно сделать/в работе/выполнена. Вот их и вынесите на канбан. Можно добавить дополнительные графы - например, у компаний с большим количеством задач во втором столбике висят задачи «В первую очередь» - те, которые пока не горят, но скоро начнут дымиться. 

Когда колонки сформированы и по ним раскиданы карточки с проектами - получается ясная картинка, что вообще есть и на каком этапе. А сами проекты с их уникальным потоком работ можно вести во вспомогательной программе – присмотритесь, например, к Scrumban или  Trello

Руководители

В крупной организации реально запутаться, кто за что отвечает. Поэтому встречаются проекты без руководителей или сразу с двумя. Оба варианта провальны и неэффективны. Чтобы избежать их, в канбан-карточках или на досках нужно отмечать не только прогресс проекта, но и кто за него отвечает. 

Хорошая идея (к сожалению, не реализованная в Trello и толком не додуманная в Scrumban) - плавательные дорожки. Но если у вас ламповая пробковая доска (или хотя бы ватман) - выделите на ней под каждого руководителя горизонтальные дорожки и раскидайте задачи по ответственным. Сразу найдёте проекты без присмотра и с  несколькими менеджерами, и увидите, кто перегружен, а кому можно докинуть задач. 

II

Work In Progress

Желание навесить на руководителей побольше задач, чтобы быстрее всё сделать, понятно. Но неправильно. 

Чем больше у сотрудника задач, тем дольше он с ними ковыряется, так как тратит время на переключения между ними. Чтобы вспомнить контекст и сконцентрироваться на новой задаче, человеку нужно 15-30 минут. 15-30 минут  потерянного времени, которое, вообще-то, денег стоит. 

Большой WIP говорит о том, что в организации этим потоком работ затыкают дыры в производительности. 

Показать и расписать, что сокращение Work In Progress ускоряет процессы, не так-то просто. Это не очевидно. Можете поверить мне, а можете попытаться разобраться самостоятельно - с помощью экспериментов над сотрудниками и чтения книг по lean и канбан. 

Вот вам суровая канбан-математика - адаптированный пример из книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Не стану грузить вас историями про производство компьютеров - держите сладкий рассказ про выпечку. 

Предположим, вы массово производите кексы. Для того, чтобы получить готовое изделие, вам нужно: 

  • испечь бисквитное тельце;
  • смазать его кремом;
  • водрузить вишенку на кремовую шапку.

Если каждым этапом занимается специальный отдел, изготовление 10 кексиков проходит следующим образом. Сначала вы ждёте, пока в первом отделе выпекут 10 бисквитных основ, потом - когда следующий отдел обмажет их кремом. После этого везёте недокексы в отдел декорирования - украсить вишенкой. Если на каждый вид работы уходит 1 минута, то первое изделие будет готово через 21 минуту, а партия из 10 кексов - через 30 минут. При этом одновременно в процессе выпечки, обмазывания кремом и декорирования находится не менее 21 кекса. III

Но если поделить работу на небольшие задачи с готовым продуктом на выходе - дело пойдёт быстрее. 

В предыдущем примере большую часть времени заготовки кексов ждали, когда до них дойдёт очередь на следующем этапе. Чтобы оптимизировать процесс, можно немного поменять задачу: целью сделать не выпуск всей партии кексов сразу, а изготовление одного готового кекса. И поставить 10 таких задач. Тогда работа сложится следующим образом. 

На каждый этап по-прежнему нужна 1 минута. Так как вы теперь не ждёте, пока этап полностью завершится для 10 кексов, работники выпекут первый уже через 3 минуты. А 10 кексиков будут готовы через 12 минут. При этом работа идёт только с 2 кексами одновременно. 

IV

Этот метод исключает возникновение запасов и излишков - они серьёзно тормозят работу. Пока вы производите продукцию и выполняете задачи впрок, тот, кто делает проект последовательно маленькими порциями и не тратит ресурсы на создание запасов, уже закончил. 

Сокращение WIP обязательно приведёт к простою каких-то сотрудников или остановке всего предприятия. Но так как все хотят быть занятыми (вернее, выглядеть таковыми) - набирают новые проекты, да побольше. Эффект локальной оптимизации. И он мешает организации в целом

Сокращение WIP помогает понять главное: кто или что в компании - узкое звено. Мы должны управлять системой через ограничение. Если видим, что работа застопорилась из-за того, что бухгалтерия не успевает подписывать акты - это повод оптимизировать работу бухгалтерии. Чтобы остальные отделы не набирали новые задачи, а как можно быстрее заканчивали текущие. 

Опять же, пример. У вас есть два отдела и один проверяющий их работу орган. У каждого определён максимум задач, которые он может выполнять одновременно. Если числа большие: 100 для каждого отдела, 70 для проверяющего органа - можно проморгать проблему. Если у проверяющего возникнет затык, этого никто не заметит. Отделы просто примутся за следующую из 99 задач. 

Но если ограничить задачи маленькими числами: по 2 проекта на отдел и 1 - для проверяющего, проблемы с производительностью сразу вылезут наружу. Пока проверяющий не успевает, ленится или просто тупит, отделы доделают оба проекта. Передать их дальше - не получится, так как у проверяющего уже максимальное количество задач в работе. И по той же причине отделы не смогут выполнять новые задания. Все это легко отследить на канбан-доске. 

Выход: идти к проверяющему и устранять проблему. И работа пойдет шустрее.
 

Запомните: где есть запас - появляется затык. И запишите. Повесьте в рамочку над рабочим столом и бросайте плюшничать и создавать запасы. 

А подробнее о WIP читайте у  Элияху Голдратта

Период планирования

Из-за того, что задачи станут короче, скорее всего, потребуется уменьшить период планирования. Классические квартал/полгода/год - не всегда комфортный срок для реализации проектов. За это время пропадает актуальность части задач, ослабевает контроль. Отсюда - проблема, когда Главный ругается, потому что его ожидания не совпали с реализацией проекта. И докидывает новые задачи по проектам, с которыми вы мысленно попрощались уже месяц назад. 

Но если руководство начнёт чаще контролировать проекты, новые задачи станут не неприятным нежданчиком, а запланированными правочками для следующей итерации.

Здесь мы близко подошли к agile с его двухнедельными итерациями. Но этот период подходит не для всех. Две недели — достаточный срок для маркетинга и разработки ПО, но его не хватит для разработки, скажем, электроники. Комфортный для вашей компании срок итераций нужно нащупать опытным путём. 

P.S.

Если проекты в компании идут неисповедимыми путями, часть при этом теряется, а  виноватых вроде как и нет, нужно что-то делать. Здорово, если в компании это понимают и ищут пути решения. 

Хорошая затея в таком случае - собрать всю компанию вместе, и, не споря, найти и  записать на стикеры проблемы, которые люди видят в организации. А затем построить дерево нежелательных явлений и попытаться его порешать. 

А когда сформулируете проблемы и поймёте, с чем нужно работать - попробуйте канбан. Хорошая штука, сами пользуемся и вам сердечно рекомендуем.

Канбан

Читайте также:

Туалетное делегирование: что это такое и как с ним бороться.
Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке. 
Как собственнику управлять своим бизнесом удалённо.

22 сентября 2016

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов