Место на полке: как поставщикам сохранить свои позиции в ритейле на фоне усиления конкуренции

За последние годы конкуренция за место на полке заметно усилилась. Ритейлеры развивают онлайн-каналы продаж и собственные торговые марки, перераспределяют торговые площади под новые форматы. В результате поставщикам приходится заново доказывать эффективность своего присутствия в торговых сетях. О том, какие факторы стоят за сокращением торговых площадей и какие подходы помогут сохранить конкурентоспособность в новых условиях, директор по маркетингу OPEN Group Евгений Коздоба рассказал порталу Biz360.ru.

В 2026 году в России впервые за 25 лет сократилось общее число магазинов. Среди основных причин – кризисные явление в экономике и связанное с этим снижение потребительского спроса, рост издержек в торговле, падение прибыльности ритейла. Потребитель подходит к тратам с большей осмотрительностью, взвешивает все «за» и «против», сравнивает предложения и чаще откладывает необязательные покупки.

Дополнительное влияние оказывает рост e-commerce. Согласно исследованию Data Insight, доля интернет-торговли в общем объёме российского ритейла за 2025 года выросла на 1,9% – до 25,6%. На первый взгляд рост выглядит незначительным. Однако в то же время доля интернет-торговли в сегменте непродовольственного ритейла в 2025 году впервые превысила 50% и составила 52% от общего объёма рынка.

Ещё одна группа факторов связана со строительством новых торговых объектов. С одной стороны растёт себестоимость строительства: дорожают материалы, сохраняется дефицит кадров в отрасли. С другой – на фоне снижения потребительской активности и роста онлайн-покупок операторам становится сложнее заполнять новые торговые центры арендаторами. Это сдерживает запуск новых локаций. Соответственно, сокращаются объёмы торгового строительства, падает спрос на большие форматы и гипермаркеты. Для поставщиков это означает сокращение возможностей для расширения присутствия в традиционной рознице.

Одновременно растёт популярность дискаунтеров. Однако такие сети обычно предлагают строго ограниченный ассортимент и отдают предпочтение товарам, произведённым недалеко от места сбыта, чтобы максимально сократить затраты на логистику. Конкуренция за полку у дискаунтера также усиливается ещё и тем, что там большая часть представленных товаров – это СТМ, собственные торговые марки. Доля таких товаров в дискаунтере может превышать 50%.

Меняется и само использование торгового пространства. Всё чаще часть площади отводится под зоны выдачи онлайн-заказов, столики, кофемашины, микроволновки и кассы самообслуживания. Особенно этот тренд заметен в продуктовом ритейле, который, по сути, начинает конкурировать с общепитом. 

По совокупности этих факторов ритейлеры пересматривают ассортиментную политику. Для поставщиков это означает усиление конкуренции за место на полке и риск снижения объёмов продаж. Дадим несколько рекомендаций, что делать в этой ситуации. 

В условиях растущей конкуренции за место на полке поставщику всё чаще приходится доказывать эффективность своего присутствия на ней. Поэтому мерчандайзинг (выкладка товаров) сегодня воспринимается не как операционная статья расходов, а как инструмент управления продажами и полкой. Грамотно выстроенный мерчандайзинг способен увеличить продажи на 7-10% в зависимости от категории и изначальной доли полки.

Для этого важно, чтобы товар находился в нужном месте, в нужное время, в необходимом объёме и по цене, соответствующей спросу. Ошибка даже в одном из этих факторов приводит к потере продаж и риску быть заменённым более эффективным SKU. Поэтому необходимо понимать, в каких точках продаж и в течение какого периода продукт должен быть представлен максимально активно. 

Отрасль переходит к performance-мерчандайзингу, где решения принимаются не на основе визуальных стандартов, а с опорой на данные. Такой подход позволяет оценивать, как изменения в выкладке влияют на продажи, долю полки, оборачиваемость, доступность товара на полке (OSA), конверсию покупателей и показатели эффективности.

Даже если компании недоступны масштабные и дорогостоящие инструменты аналитики, принципы performance-подхода актуальны для любого типа бизнеса. В первую очередь важно отслеживать ключевые показатели: 

• наличие товара в торговых точках;

• динамика продаж по SKU;

• эффективность промо;

• оборачиваемость продукции. 

Регулярный анализ данных торговых сетей и собственных продаж позволяют находить точки роста, своевременно перераспределять ресурсы и повышать эффективность работы в рознице.

Вывод: чтобы выигрывать конкуренцию за место на полке, поставщикам важно перейти от управления выкладкой товаров к управлению эффективностью полки на основе данных. Мерчандайзинг важно интегрировать в систему управления продажами, остатками и логистикой. Аналитика позволяет сосредоточить ресурсы на наиболее эффективных товарах, что делает такого поставщика более привлекательным партнёром при пересмотре ассортимента и распределении полочного пространства. 

В текущих условиях ритейлеры развивают омниканальный подход. Они стремятся, чтобы все каналы коммуникации с клиентом – офлайн и онлайн – работали как единое целое. Например, покупатель может выбрать товар в магазине, а заказать его онлайн с доставкой на дом. Или наоборот: оформить покупку в интернете и забрать её в ближайшей торговой точке. Однако само по себе присутствие везде ещё не гарантирует эффективности. За каждым омниканальным сценарием стоит своя экономика, и бизнесу важно понимать, как она формируется.

Доставка курьером в течение двух часов, самовывоз из пункта выдачи или покупка в магазине у дома – эти форматы различаются по многим параметрам, в том числе ценовым. Поэтому компаниям нужно понимать, какую маржинальность способен приносить каждый канал с учётом его специфики: частота транзакций, средний чек, логистические издержки, уровень возвратов и стоимости привлечения клиентов.

Меняется и сама роль физической полки. Если раньше место на полке было главным способом привлечь внимание покупателя, то сегодня значительная часть выбора происходит ещё до визита в магазин: в мобильных приложениях, маркетплейсах, сервисах доставки. В результате ритейлеры всё чаще пересматривают ассортимент и сокращают площади под категории, которые не обеспечивают достаточную оборачиваемость или могут быть эффективно представлены в цифровой витрине.

В этих условиях особенно важно придерживаться единой промополитики и коммуникаций во всех каналах сбыта. Покупатель всё чаще взаимодействует с брендом одновременно через несколько точек контакта: изучает ассортимент в приложении, сравнивает цены на маркетплейсе, а затем приходит за покупкой в магазин. Если в разных каналах он сталкивается с отличающимися ценами, противоречивыми условиями акций, это может снижать доверие к бренду и негативно сказываться на продажах.

Вывод: поставщику, чтобы сохранить и укрепить свои позиции в ассортименте ритейлера, важно поддерживать спрос на товар во всех каналах, где с ним взаимодействует покупатель: в мобильном приложении, интернет-магазине и офлайн-точках. Чем выше совокупная эффективность SKU, тем больше оснований у ритейлера сохранить товар в ассортименте и выделить ему место на полке. 

Рост продаж возможен не только благодаря представленности в магазине, но и за счёт доступа к новой аудитории, в частности, покупателям из других городов. Но бизнесу, в особенности малому, перед масштабированием на другие территории стоит выстроить устойчивую операционную модель в рамках текущего региона.

Другой основополагающий момент – достаточность данных и аналитики. Для макроанализа целевой аудитории регионов бизнес может использовать статистическую отчетность Росстата: данные о демографии и численности, среднедушевых доходах, структуре потребительских расходов, уровне образования, занятости и других показателях. 

Но, кроме этой информации, потребуются и более прикладные данные: 

• При оценке логистики важно понимать сроки и стоимость доставки, наличие распределительных центров, складской инфраструктуры и локальных партнёров.

• Анализ каналов продаж помогает определить, где именно аудитория чаще покупает товар: в федеральных сетях, локальной рознице, на маркетплейсах или через доставку.

• Оценка спроса может включать данные о продажах категории в регионе, сезонности спроса, уровне конкуренции и активности промо.

• Расчёт издержек можно выполнить, определив затраты на логистику, хранение, работу полевой команды, промоподдержку и возвраты. 

Вывод: только сопоставив потенциальный спрос с экономикой выхода, бизнес может понять, насколько регион действительно перспективен для масштабирования. Здесь онлайн-каналы становятся способом протестировать новые рынки с гораздо меньшими издержками. Задача масштабирования упирается не только в спрос, но и в то, насколько эффективно компания выстраивает путь товара к покупателю. 

В условиях сокращения полки, появления новых товарных категорий и расширения ассортимента рынок становится более конкурентным. Всё это требует быстрой адаптации поставщика и регулярного пересмотра RTM-модели сбыта. 

• Route-to-market («путь к рынку») – в широком смысле это понятие означает часть маркетинговой стратегии, которая определяет максимально выгодный способ дистрибуции товара или услуги конечному покупателю. Она может включать регулярный анализ данных розничных сетей, подбор наиболее выгодных рынков сбыта, каналов продаж, продуктов и промо, а также своевременную адаптацию к меняющимся потребностям клиентов и корректировку маршрутов вывода продукции в торговые точки.

По сути, поставщик формирует гипотезу о том, как продукт будет продаваться, а затем проверяет её в реальных рыночных условиях. Поэтому сразу после запуска нового товара одной из главных задач становится сбор обратной связи.

Важно оценить, насколько продукт действительно востребован у покупателей, а также получить информацию от всех участников цепочки продаж – дистрибьюторов, ритейлеров и конечных потребителей. Именно эти данные позволяют корректировать стратегию и выбрать наиболее эффективную модель выхода на рынок. В условиях, когда торговое пространство сокращается, выигрывают компании, которые делают это своевременно. 

На что обратить особое внимание сегодня: 

Во-первых, для поставщиков все менее эффективно заходить к ритейлерам с единым ассортиментом на все форматы магазинов. У сети могут быть магазины у дома, супермаркеты, dark store и онлайн-доставка, и для каждого формата роль SKU разная.

Поэтому при корректировке RTM-модели поставщику важно определить, какие SKU стоит продвигать в каждом формате, какие позиции должны формировать базовый ассортимент в магазинах у дома, какие товары лучше подходят для промо и расширенной выкладки в супермаркетах, какие SKU логичнее развивать через e-commerce. 

Во-вторых, чем лучше поставщик может объяснить, зачем SKU нужен конкретному формату магазина, тем выше шанс сохранить или расширить присутствие на полке. Поэтому RTM сейчас стоит строить не вокруг максимального количества SKU, а вокруг: 

• топовых SKU с высокой оборачиваемостью;

• товаров, закрывающих ключевые ценовые сегменты;

• позиций, которые поддерживают категорию, а не только бренд;

• новинок с доказанным спросом. 

В-третьих, если товар не успевают выставить в зал, у него отсутствует ценник или он числится в системе учёта, но по факту его нет, поставщик теряет аргументы для сохранения товара в ассортименте сети. Именно поэтому сегодня RTM для поставщика должен включать и план управления OSA (доступность товара на полке): доступностью товара на полке, корректностью выкладки, ценников и пополнения товарных остатков. Иными словами, у поставщика должна быть стратегия, как он будет поддерживать OSA по своим SKU – через мерчандайзинг, данные, контроль запасов и аналитику. 

Рост онлайн-торговли, тренд на развитие СТМ, изменение потребительского поведения и другие факторы в ближайшие годы продолжат усиливать конкуренцию за место на полке. Поэтому поставщикам важно уметь работать с данными, оценивать результативность мерчандайзинга, поддерживать эффективные продажи во всех каналах взаимодействия с покупателем, тестировать гипотезы и регулярно пересматривать свою RTM-модель.

В условиях турбулентности рынка именно способность быстро адаптироваться и принимать решения, опирающиеся на аналитику, обеспечат конкурентоспособность бренда на полке.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360