На новые рельсы: как завод силовых агрегатов работает в условиях «новой реальности»

Импортозамещение или остановка работы: такой непростой выбор встал перед многими российскими производствами в 2022 году. Тем более, что третий вариант – работа с использованием так называемой модели параллельного импорта – возможен и уместен далеко не всегда и не во всех сферах. О том, как «Чебоксарский завод силовых агрегатов» прошёл через нелёгкий прошлый год, подстроился под ситуацию и нарастил объёмы производства, совладелец предприятия Григорий Болотин рассказал порталу Biz360.ru.

В начале 2022 года у нашего завода было два направления деятельности. Первое – производство ОЕМ-компонентов. Это детали и узлы, которые предприятия-клиенты устанавливают на свою продукцию под собственной маркой. Мы производим опорные катки для бульдозеров, мосты для грейдеров и самосвалов, элементы промышленных насосов, компоненты для двигателей. 

Наши заказчики – производители российской техники и комплектующих. После событий 2022 года никто не понимал, продолжат ли они размещать у нас заказы и дальше. Для производства им требовались как наши, так и импортные детали. Мы не знали, смогут ли партнёры обеспечить себя всеми необходимыми компонентами из-за рубежа или найти им замену. 

У разных производителей решение этой проблемы заняло разное время. Кто-то уже через две недели подтвердил, что будет и дальше заказывать у нас, и даже в больших объёмах, чем до этого. У кого-то реструктуризация внутренних процессов и закупок затянулась на полгода. 

Но мы ждали и рассчитывали на продолжение работы со своими клиентами. По некоторым направлениям выпускали продукцию на склад по собственной инициативе. Мы были убеждены, что так или иначе все заказчики найдут пути для продолжения производства. Под конец года наша стратегия «выстрелила». Все клиенты не только сохранили свои производства, но и нарастили объёмы, а мы отгрузили им большую часть запасов готовой продукции. 

Несмотря на полную неопределённость в течение полутора-двух месяцев, мы быстро наверстали отставание. По итогу года увеличили объём выпуска ОЕМ-компонентов по сравнению с 2021 годом на 30%. 

Второе направление нашей деятельности – производство мобильной техники, и в первую очередь вилочных погрузчиков. Мы запустили его в 2021 году. Изначально опирались на максимальную локализацию, но большинство компонентов на тот момент в России просто не производили. Мы обратились к европейским, корейским и китайским поставщикам. На их компонентах собрали первые машины и сформировали весь наш модельный ряд. 

В конце 2021 года у нас уже был чёткий план локализации производства, рассчитанный на 5 лет. Но в начале марта 2022 года большинство поставщиков из западных стран сообщили, что дальше сотрудничать с нами не будут. Азиатские поставщики также частично приостановили работу. Поэтому мы бросили все ресурсы на реализацию нашего плана по импортозамещению. Понимали, что пяти лет у нас нет, а запасами на складах мы обеспечены лишь до конца 2022 года. Значит, у нас был год на перегруппировку. 

В первую очередь мы импортозаместили двигатель. Вместо японского начали использовать белорусский от Минского моторного завода. С этим предприятием мы уже работали – закупали моторы для другой нашей техники. Буквально за 3-4 месяца согласовали с ним модификации двигателей, которые нам подходят, и договорились о долгосрочном партнёрстве. 

И здесь пришлось решать очень серьёзную проблему. Минский двигатель несколько больше по габаритам, чем японский. А погрузчик – довольно компактная и сложная техника, этот мотор в имеющуюся конструкцию не умещался. В итоге нам пришлось заново перепроектировать почти весь модельный ряд наших погрузчиков. Это был тяжелый процесс без гарантии успеха. К счастью, мы справились, и к ноябрю 2022 года появился перепроектированный ряд дизельных погрузчиков.

По сути, мы создали вторую линейку продукции. На это ушло примерно 7 месяцев, и процесс ещё не окончен. Мы в первую очередь сделали основные модификации, а всего у нас их более двухсот. Сейчас занялись остальными моделями, которые нужны рынку. 

Это был «прыжок с переворотом» всем нашим заводом. Всё приходилось менять в прямом смысле слова на ходу. И мы должны были успеть до того, как у нас закончатся комплектующие. Осуществить такие изменения удалось только благодаря опыту нашего коллектива и инжиниринговой компании «АРМ», с которой мы сотрудничаем. Привлекать людей со стороны при таких сжатых сроках мы не могли: чтобы они просто вошли в курс дела, потребовалось бы несколько месяцев. 

В сумме по двум нашим направлениям мы перекрыли результат 2021 года примерно в полтора раза. Это даже лучше, чем мы хотели: в планах был заложен рост на 35%. Чтобы «отыграть» весеннее отставание и обслужить возросший спрос, мы дозакупили новое оборудование и капитально отремонтировали имеющееся. А к осени 2022 года перешли на работу в три смены. 

Мы сразу поняли, что не можем конкурировать с китайскими погрузчиками по цене, поэтому сделали ставку на качество. В нашем случае имеется в виду не только качество сборки, но и её технологический уровень. Здесь всё просто: качественная машина очень выносливая. Она может работать более 16 часов в день, ей не страшна тяжёлая эксплуатация. Так мы смогли отстроиться от китайских производителей. 

Я не скажу, что китайская техника плохая. Она вполне подходит для использования по 6-8 часов в день. Но наши машины намного лучше годятся для работы в две-три смены или в тяжёлых условиях. Например, на литейном производстве: если китайская техника туда въедет, то обратно уже не вернётся.

Наш рынок в сегменте погрузчиков – крупные торговые сети, складские комплексы, производственные компании. До 2022 года там работала, как правило, дорогая японская или европейская техника. Для таких структур каждый час простоя машины – это упущенная выручка. И им намного выгоднее купить сейчас выносливую российскую технику: по соотношению цены и качества она лучше китайской. 

Сейчас очень сложно строить планы дальше, чем на пару месяцев. Но мы при любых раскладах должны планировать как минимум на год вперёд. Наш цикл производства занимает от полугода. Он включает в себя: размещение заказа у поставщика, изготовление им деталей, логистику, производственный цикл на нашем предприятии, отгрузку клиенту. Поэтому «жить сегодняшним днём» мы не можем – нам всегда надо думать о будущем. 

У нас есть сформированная база клиентов. Они могут планировать на долгий срок, что позволяет и нам сохранять наше стандартное годовое планирование. Но неопределённость – очень большая проблема и высокий риск. Это намного хуже, чем даже управляемое падение: в этом случае можно планировать и прогнозировать.

Сейчас мы наращиваем складские запасы, что тоже связано с довольно большим риском. Вдруг что-то опять произойдёт, и клиенты откажутся от заказов. У нас нет юридической силы принуждать их выкупать то, что они планировали заказать. Сейчас никто не будет подписываться под стопроцентными долгосрочными обязательствами. 

Мы пользуемся некоторыми мерами господдержки малого и среднего бизнеса, это серьёзно помогает. Они дают снижение ставки страховых взносов, субсидируемую ставку по кредитам в банках. Есть региональные меры поддержки – например, частичное возмещение затрат на новые разработки и закупку оборудования. 

В 2020-2021 годах мы сильно пострадали от ковидных ограничений в Китае, где покупали некоторые компоненты и оборудование. В отдельных провинциях до сих пор действуют ковидные ограничения, которые появляются и исчезают. Нам пришлось учить географию Китая. Теперь мы знаем, в каких провинциях находятся наши поставщики, какие в связи с этим могут быть особенности. 

Логистика с Китаем сейчас лучше, чем два года назад, но проблемы остаются. Мы решаем их инвестициями в оборотный капитал: вкладываем больше денег в цепочку поставок, наполняем склады компонентами. Это обеспечивает нам запас прочности. 

После февральских событий 2022 года цены у наших поставщиков, конечно, повысились. Но здесь многое зависело от конкуренции на рынке. Если поставщик видел, что у нас есть выбор контрагентов, удавалось согласовать разумные коэффициенты роста цен. А там, где у них была монополия, они ей пользовались. И мы были вынуждены «транслировать» повышение цен поставщиками в стоимость своего продукта. По сравнению с 2021 годом наша продукция в среднем подорожала ненамного – может, чуть выше уровня инфляции.

Сейчас у нас со всеми производителями долгосрочные отношения, с большинством из них утверждена формула цены. В основном наши риски связаны с колебаниями цен на металл. 

Мы изначально отказались от параллельного импорта, хотя такой путь был возможен. Это ещё больший риск, чем все остальные варианты. Любые каналы параллельного импорта могут быть заблокированы в любой момент. В нашей сфере все международные поставки очень легко отследить. Ту же банку газировки можно ввезти с помощью других стран. А когда мы заказываем через третьи страны определённые компоненты – поставщик может по модификации понять, куда эта техника пойдёт и кому предназначается. Мы решили не тратить время и усилия в этом направлении: идём путём импортозамещения. 

С инженерными работами нам помогает наш партнёр – компания «АРМ». Она работает в сфере электрификации и роботизации техники, машинного обучения. Их опыт, накопленный на острие научной мысли, очень сильно помог нам в проектировании новой техники. У нашего партнёра очень опытная команда в четырёх городах. Во время пандемии они научились эффективно работать удалённо. Им удалось минимизировать поездки до самых необходимых случаев, когда надо что-то отлаживать непосредственно в готовой машине. 

Потребители понимают нашу позицию по импортозамещению, пусть не все и не сразу. Да, наш погрузчик с белорусским мотором может чуть-чуть недотягивать по уровню технологичности до японского. Но при этом он надёжный, и на него всегда будут запчасти. Многие из тех, кто пошёл в параллельный импорт, уже столкнулись с проблемой дороговизны или отсутствия запчастей. 

Спрос на российские погрузчики серьёзно растёт. Количество заявок за 2022 год увеличилось у нас вдвое, и мы пока не можем удовлетворить этот спрос – объёмы производства не позволяют. 

В прошлом году мы предметно пообщались с большинством крупных российских ритейлеров. Многие их представители даже приезжали к нам на завод – раньше такого никогда не было. Они используют технику максимально интенсивно и готовы платить за неё адекватную цену. 

Мы идём по траектории максимального роста. В этом году нарастим наши производственные мощности вдвое. Это позволит ускорить темпы производства и, возможно, несколько снизить цену на продукцию. 

Правда, такой повышенный интерес к нам не означает, что весь рынок уже готов закупать российскую технику. В январе мы опросили несколько сотен потенциальных клиентов. Задавали всего два простых вопроса: «Готовы ли вы купить российскую технику, если раньше покупали китайскую? Насколько больше вы готовы платить за неё?» 

Аудитория разделилась примерно поровну. Одна часть ответила: «Да, мы готовы покупать российское, и понимаем, почему это дороже». Вторая часть сказала, что российское априори хуже и должно стоить дешевле. Вот такие жёсткие стереотипы мы сейчас пытаемся преодолеть. Нам приходится не столько «продвигать бренд», сколько пробивать толстую стену недоверия ко всему российскому. Это займёт время. 

Большая системная проблема – курс валют. При курсе 80-100 рублей за доллар заказов у нас было бы ещё больше, как и уверенности в завтрашнем дне. При курсе 60-70 рублей иностранная техника более привлекательна для покупателей – в первую очередь дешёвая китайская. Нишу уходящих западных компаний сейчас занимают в основном китайцы. У них есть большой запас техники на складах, им нужно просто привезти её в Россию – вот они уже и на рынке. А нам ещё предстоит пройти весь полугодовой цикл производства. 

За 2022 год мы сильно увеличили производственный штат, набрали несколько десятков сотрудников. Сделать это было невероятно сложно: кадровая проблема – самая серьёзная в нашей сфере. Демографический спад 90-х, падение престижа рабочих специальностей – всё это привело к тому, что готовых специалистов на рынке труда практически нет. В сентябре 2022 года всё стало ещё сложнее из-за частичной мобилизации, и при любом развитии событий проблема будет только усиливаться. 

Поэтому наша кадровая политика – это в первую очередь создание достойных условий труда, работа с персоналом, мотивационные программы. Делаем всё необходимое, чтобы привлечь и удержать качественных специалистов. 

Мы не знаем, что будет в этом году. Но на горизонте 5-7 лет отрасль точно продолжит расти и развиваться. Техника, которую мы производим, или техника с нашими компонентами всегда будет востребована. Как бы ни снижался объём торговли, складские погрузчики всегда будут нужны. 

Возвращения западных компаний на наш рынок в ближайшие три года, думаю, не произойдёт. Надо жить в той действительности, которая есть. Несмотря на все негативные факторы, она даёт нам новые возможности.

Мы прорабатываем варианты запуска производства малой складской техники. Это штабелёры и электротележки для складских комплексов, оптовой торговли, производства. Рынок просто огромный, причём российских производителей в этой нише никогда не было. Такого товара всегда было навалом на Западе и в Китае, а сейчас с ним определенный пробел. Для нас реально выйти на этот рынок за полгода. 

• Взять паузу и понять, что происходит. Очень часто бывает, что во время экономической турбулентности компании начинают паниковать и лихорадочно, без анализа, тестировать разные модели поведения. Во многих случаях это оправданно, но если у тебя сложные производственные процессы, то не стоит пороть горячку. Возможно, целесообразней с холодной головой проанализировать ситуацию и выждать, чтобы понять, как будут развиваться события.
  
  

• Быть гибкими. При этом стратегия «сидим на попе ровно и ждём» может сыграть с компанией злую шутку – можно упустить момент, когда нужно быстро реагировать. Поэтому параллельно с первым вариантом есть смысл сразу начать прорабатывать альтернативные варианты поведения. И в случае необходимости – без сожаления оставить за бортом наработанные методики и приступить к «плану Б».
  
  

• Гнуть свою линию. Если все ушли с головой в параллельный импорт, то не факт, что мы должны это делать. Если все переориентировали цепочки поставок только на одно направление, то, возможно, это ошибка – и нужно использовать альтернативные каналы. Пусть «все» делают, что считают правильным, а у нас – свой путь.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360