Больше человечности: что останется руководителю, когда координацию бизнес-процессов передадут ИИ

Провайдеры корпоративного обучения тридцать лет продавали образ идеального руководителя: он ясно ставит задачи, вовремя даёт обратную связь, вдохновляет команду и заботится о людях. Этот образ оказался настолько удобным, что стал отраслевым стандартом. Сейчас этот стандарт подорвали разработчики софта, которые мотивируют компании делегировать перечисленные функции ИИ-агентам. Получается парадокс: раньше других рискует обесцениться именно тот, кто работает в точности по методичке «идеального менеджера». О том, что в управлении не поддаётся автоматизации, порталу Biz360.ru рассказал Олег Строкатый, руководитель направления контроля качества компании «Битрикс24».

Координация процессов складывается из сбора статусов, сведения отчётности и распределения задач, и именно эти операции поставщики ИИ-софта первыми упаковали в отдельные продукты. 

Так, помощник Rovo от Atlassian собирает свежую активность из подключённых приложений – и сам пишет черновик отчёта по проекту. А вышедший осенью 2025 года Performance Agent от Workday разбирает данные о результативности из корпоративных систем и готовит черновик оценки сотрудника перед перфоманс-ревью. То есть в обоих случаях руководитель получает готовый результат и больше не тратит на него неделю. 

Часть координации при этом исчезает с другой стороны – со стороны исполнителя, и здесь она не передаётся инструменту, а в целом перестает возникать. Например, бесплатный доступ к GitHub Copilot увеличил у разработчиков открытого кода долю написания кода на 5,4% и снизил долю разбора задач и ревью на 10 пунктов. Разработчик, который решает проблему с помощью модели, реже идёт с ней к коллегам, а значит, реже возникает и повод что-то обсуждать, согласовывать и звать руководителя. Авторы исследования прямо связывают с этим возможность снижать количество уровней в управленческой иерархии компаний. 

Многие бизнесы уже меняют часть процессов исходя из этой логики. По прогнозу, на протяжении 2026 года 20% организаций используют искусственный интеллект, чтобы убрать больше половины нынешних позиций среднего менеджмента. В России число руководителей среднего звена за 2025 год уже снизилось на 4% против 1,4% годом ранее, причём массовых сокращений не происходит – компании просто не заменяют ушедших. Дать одному руководителю вдвое больше подчинённых получается как раз потому, что сбор статусов и отчётность теперь может делать софт. 

 Стандартный ответ на уплощение звучит успокаивающе и плохо выдерживает проверку: «Компании отдадут рутину агентам, человеку останется человеческое – эмпатия, вдохновение и забота о команде». Но слова поддержки – это тоже текст, и сотрудник сегодня получает эти слова от сервиса по подписке за несколько секунд и без орфографических ошибок. Умение произнести такую речь перестало быть дефицитом в тот день, когда его освоил массовый ИИ-продукт. 

Значит, дефицит переехал в другое место. Чтобы понять, куда именно, в недавнем эксперименте консультантов рандомно разделили на две группы: одной дали доступ к ИИ-модели, другой нет. На задачах, где ИИ силён, участники с доступом выполняли на 12% больше задач, на 25% быстрее и с качеством выше на 40%. А на задаче другого типа результат перевернулся: там надо было сопоставить цифры из таблицы с неочевидными деталями из интервью и дать рекомендацию, и участники с моделью приходили к верному решению на 19% реже, чем без неё. 

По сути их просили усомниться в отчёте, потому что люди говорят другое. Но вместо этого они соглашались с моделью. То же самое регулярно происходит и вне экспериментальных условий: 66% сотрудников, которые применяют ИИ в работе, признают, что полагались на его ответ, не проверив его. Из-за этого главный вопрос касается не столько качества моделей, сколько полномочий: кто именно и в какой срок имеет право сказать, что модель ошиблась. 

Это право с высокой вероятностью становится главной работой руководителя, а вместе с ним при нём остаются способность идти на конфликт, выбирать непопулярное решение и необходимость делить ресурсы, которых на всех не хватает. 

Почему же учебники описывают совсем другое? Ответ дал профессор Стэнфордской школы бизнеса Джеффри Пфеффер в книге «Лидерство без вранья». Индустрия лидерства так увлеклась тем, каким руководитель должен быть, что перестала спрашивать, какой он на самом деле и почему. Поэтому пять добродетелей канона – скромность, аутентичность, правдивость, доверие и заботу о других – Пфеффер проверяет данными и резче всего высказывается о совете быть собой. По его мнению, верным стоит быть не себе, а тому, чего требует ситуация, а объяснять своё поведение врождённым характером он называет удобной отговоркой: она разрешает не делать то, что нужно для результата. 

Для кадровых служб из этого утверждения напрашивается неприятный вывод. Руководитель – это профессия, и умение у неё измеримое: сколько разных ситуаций человек умеет вести и понимает ли, какая перед ним сейчас. 

После сокращения уровней управления это перестаёт быть лишь абстрактной теорией, потому что ситуаций у одного руководителя становится больше, а привычным способом он закрывает всё меньше из них. Значит, фраза «не умею вести тяжёлые разговоры» описывает именно пробел в квалификации, а он закрывается лишь тренировкой. Требовательность от враждебности при этом отличает то, что первая заканчивается вместе с задачей, а вторая идёт постоянным фоном. 

Представим компанию через год после сокращения уровней управления. Решать, кого из руководителей оставить, там будут по привычному набору методов: опрос 360, индекс вовлечённости, оценка лидерского потенциала. И вот что эта оценка покажет. 

Высокие баллы получит руководитель с ровным тоном, которого любит команда и у которого процессы не менялись ни разу. А низкие получит тот, кто перекроил приёмку под работу с ИИ, снял два уровня согласования, поссорился со смежниками и просел по опросу на квартал, зато сократил цикл вдвое. Конечно, по итогам оценки компания оставит первого, хотя необходимые изменения в ней делал второй. 

Так происходит потому, что часть таких шкал крайне не объективны. Эти оценки смешивают то, что руководитель делает, с тем, как его оценивают, и показывают связь с результатами там, где её нет. То есть прибор откалиброван по тому, насколько человек нравится, а решение по нему принимают о том, насколько он полезен. 

Однако именно от руководителя зависит не меньше 70% разницы в вовлечённости между подразделениями, и при этом в 82% случаев компании выбирают на эту роль не того человека. Значит, отбирая по такой анкете в момент перестройки, компания рискует сохранить самых приятных и потерять тех, кто эту перестройку и делал. 

• Первым шагом компании стоит описать роль заново. Из должностной рамки имеет смысл убрать то, что уже делает ИИ-агент – сбор статусов, сведение отчётности и черновики оценок; и вписать то, чего он не делает – приоритизацию дефицита, разбор конфликтов, непопулярные решения и объяснение этих решений людям. Третий путь между упразднением управленческого слоя и сохранением всего как есть состоит в том, что роль переизобретают целиком.
  
  

• Вторым шагом стоит развести два инструмента оценки. Опрос вовлечённости и 360 измеряют среду и восприятие, это ценная информация, и выбрасывать её незачем. Но также необходимо отдельно замерять такие метрики, как срок прохождения решения от постановки до исполнения, число согласований, снятых за период, текучесть в подразделении и срок закрытия конфликта. Ни один из этих показателей нельзя улучшить ровным тоном, и Пфеффер также подтверждает, что пока лидеров не начнут мерить тем, чего они на самом деле добились или не добились, ничего скорее всего не изменится.
   

• Третьим шагом стоит проводить обучения по тому, что невозможно делегировать ИИ-моделям. Тяжёлый разговор, разбор конфликта, отказ или разговор об увольнении тренируются, а управленческое обучение даёт заметный эффект по всем критериям, от реакции слушателей до результатов подразделения. Отдельно имеет смысл письменно закрепить право сотрудника оспорить решение, принятое с участием модели, и правила применения ИИ в кадровых решениях. Внешнюю границу здесь задаёт закон, а именно законы о дискриминации, моральном вреде, оскорблении личности, защите чести и достоинства. 
  
  

• Четвёртым шагом стоит назначить, во что превращается высвобожденное время. Подготовку решения искусственному интеллекту отдать можно, но само решение остаётся за человеком, и подпись под ним одна. Указания о том, на что тратить высвобожденное ИИ время, дают лишь 7% организаций, и без такого указания сэкономленный час уходит на прежнюю координацию в новой обёртке. 

Канон, который тридцать лет описывал хорошего руководителя, опирался на два утверждения, и оба перестали работать. Операции компании передали софту. Добродетели канона исследователи данными не подтвердили. Саму роль компании сужают до того, что нельзя ни автоматизировать, ни делегировать, до решений, за которые кто-то отвечает лично. Переписывать под это должностные рамки и шкалу оценки компаниям придётся самим, пока уплощение не сделало этот выбор за них.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360