Утонуть в рутине: 5 причин, почему предприниматель не может выйти из операционки

Собственник нанимает руководителей, но через несколько месяцев по-прежнему сам согласовывает скидки, разбирает конфликты между отделами и решает, какой заказ производству выполнять первым. Не всегда в происходящем виноваты нанятые сотрудники. О том, почему новые управленцы не освобождают владельца от операционной работы и как исправить эту ситуацию, в своей авторской колонке для Biz360.ru рассказала директор компании «Трудовой Альянс» Татьяна Спирова.

Типичное утро некоторых собственников выглядит так. Руководитель продаж просит согласовать скидку. Производство спрашивает, какой заказ поставить первым. Финансист уточняет, кому сегодня платить. Руководители направлений есть, а у владельца снова нет времени на развитие бизнеса. 

Почему так происходит? Чтобы передать руководителюп-менеджеру управление, нужно закрыть пять системных разрывов. Разберём каждый из них. 

Не определён результат 

У многих руководителей есть перечень обязанностей: планёрки, контроль сотрудников, отчёты. Но обязанности описывают действия, а не результат управления. 

Руководитель продаж может требовать больше звонков от своего отдела. Но если он не управляет конверсией, средним чеком, скоростью обработки заявок и причинами отказов, собственнику самому придётся выяснять, почему не выполнен план. 

Я в таких случаях задаю вопрос: какой измеримый результат должен обеспечить руководитель и за счёт каких показателей он на него влияет? Ответ «контролирует отдел» означает, что функция ещё не оформлена. 

Делегировать нужно результат работы отдела: что должно быть достигнуто, к какому сроку, как это оценивается и какие приоритеты нельзя нарушать ради плана. 

Нет права принятия решения 

Даже понятный результат работы не освобождает собственника, если руководитель не имеет права самостоятельно решать. Например, он отвечает за выручку, но согласовывает всякий раз скидки с предпринимателем; отвечает за производство, но не может изменить очерёдность заказов. 

Так руководитель становится диспетчером: приносит владельцу информацию и передаёт его решение обратно. Должность появилась, а точка управления не переместилась. 

Границы самостоятельности определяют заранее: что сотрудник вправе решать сам, о чём уведомляет, что согласовывает и что остаётся за собственником. Для денежных решений нужны лимиты по скидкам, закупкам, отсрочкам и бюджетам. 

Начните с регулярных решений, которые доходили до вас в последние недели. По каждому назначьте владельца решения и условие, при котором вопрос действительно поднимается выше. 

Проблема выявляется слишком поздно

Собственник видит отклонение от нормы или плана, когда клиент уже потерян, заказ сорван или наступил кассовый разрыв. Тогда он заходит в чаты, проверяет сделки и звонит сотрудникам через голову руководителя. Это возвращение в операционку под видом контроля. 

Система контроля нужна не для того, чтобы собственник видел всё. Она нужна для того, чтобы ему не приходилось отслеживать всё. 

Для каждого результата нужны ранние показатели и допустимые отклонения. В продажах руководитель должен увидеть снижение числа обращений, конверсии или скорости обработки заявки раньше, чем упадёт месячная выручка. И начать действовать на стадии появления «тревожных звоночков», а не позже. 

Отсутствие отлаженных процессов 

Если сотрудники повторяют один вопрос, дело не обязательно в слабой команде. Возможно, компания не создала согласованный способ действия. 

Кто проверяет договор? Что делать с просроченной оплатой? Как передать клиента между отделами? Пока ответы живут в голове собственника, он остаётся частью процесса. 

Процесс – не многостраничный регламент. Для повторяющейся ситуации достаточно определить шаги, ответственного, срок, результат и действия при отклонении. 

Слабый руководитель 

Назначение на должность не делает человека руководителем. Он должен сам увидеть отклонение, определить причину, принять решение, организовать исполнение и проверить результат. 

Если на этапе принятия решения он регулярно идёт к владельцу, контур управления остался у собственника. Руководитель может быть сильным специалистом, отлично знать продукт и пользоваться уважением команды, но пока не управлять своей функцией. 

Владелец нередко сам закрепляет зависимость: за десять минут находит выход и говорит, что делать. Сегодня это быстрее. Завтра руководитель снова придёт за готовым решением вместо того, чтобы самостоятельно искать ответ. 

Я предлагаю изменить формат разговора. Руководитель приходит к владельцу бизнеса с причиной отклонения, вариантами решений, рисками каждого из них и высказывает свою рекомендацию. Собственник оценивает логику, а не выполняет работу подчинённого. 

Возьмите 10-20 последних вопросов, проблем и согласований, с которыми сотрудники или руководители пришли лично вам. Напротив каждого укажите, почему вопрос дошёл до вас:

• не понимали, какой результат нужен – не определены цели и показатели;

• никто не имел права принять решение – не установлены полномочия;

• проблему обнаружили слишком поздно – не работает система контроля;

• не существовало понятного способа действия – не создан процесс;

• руководитель не смог или не захотел принять решение – не сформирована управленческая компетенция. 

Количество вопросов, которые ежедневно доходят до собственника, – не показатель его нужности бизнесу. Это карта незакрытых элементов системы управления. 

После проведённой диагностики работайте с самой частой причиной. Вместо решения, принимаемого только собственником, в компании появилось правило. За ним – показатель и допустимые отклонения от него. Определились полномочия и ответственный сотрудник. Руководитель научился реагировать на отклонение. После этого владелец перестал участвовать в типовой ситуации. 

И так – контур за контуром. Просто «выйти из операционки» нельзя. Можно последовательно передать управление. 

Цель не в том, чтобы бизнес вообще работал без владельца. У предпринимателя остаётся стратегия, капитал, ключевые назначения, развитие, крупные риски и изменение бизнес-модели. 

Из ежедневной работы должны уйти распределение задач, согласование типовых решений, ручная проверка каждого шага и тушение одинаковых пожаров. 

Если каждое решение проходит через собственника, компания ограничена его личной пропускной способностью. Свобода владельца начинается тогда, когда к нему каждый день больше не возвращаются пять типов вопросов: 

• куда идём;
• кто решает;
• как увидим отклонение;
• как действуем без постоянных объяснений;
• кто управляет. 

Рост бизнеса происходит не благодаря героизму собственника, а благодаря системе.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360