В поисках баланса: как настроить грамотное финансовое планирование и прогнозирование

Поставка готовой еды в супермаркеты – далеко не самый высокорентабельный бизнес. Чистая прибыль здесь составляет в среднем 5-10%. И при большом обороте каждая ошибка в финансовом планировании может стоить очень дорого. Поэтому запуск каждого нового продукта связан с очень детальными расчётами, а ситуацию с производством и продажами нужно мониторить каждую неделю. О том, как бизнесу с низкой рентабельностью планировать финансы и прогнозировать бюджет, сооснователь компании «Лаборатория вкуса» Сергей Третьяков рассказал порталу Biz360.ru. 

Первый этап финансового анализа при запуске новых продуктов мы называем «предпродажным». Это расчёт рентабельности или юнит-экономики. Иными словами – считаем валовую прибыль на единицу продукции. При выводе новых товаров на полки мы в первую очередь смотрим именно на эту метрику. Если по нашим расчётам валовая маржа продукта более чем на 20% ниже целевого значения – вопрос о запуске продукта выносится на совет топ-менеджмента с участием собственника. 

Для нас важны два аспекта: рентабельность товара и контракта. Поскольку мы поставляем много позиций в федеральные сети, то рентабельность контракта показывает нашу прибыль «в среднем» по всем позициям, которые мы туда продаём. 

В расчёте себестоимости мы учитываем производственные, управленческие и коммерческие затраты на единицу продукции. С некоторыми расчётами всё просто. Например, чтобы узнать себестоимость логистики за одну единицу, нужно разделить стоимость перевозки на количество перевозимых товаров. Чем больше удалось загрузить в одну машину, тем ниже себестоимость. А как в такой логике посчитать расходы на средства индивидуальной защиты (маски, перчатки) за единицу продукции? Здесь универсальных ответов нет. Например, мы делим сумму, потраченную на покупку средств индивидуальной защиты, на количество произведённых за месяц товаров. 

При ценообразовании мы опираемся на рыночный уровень цен, выше которого мы не можем подняться, и норму прибыли ритейлера. Она зависит от продукта и самой сети и может варьироваться от 35% до 60%. 

Обычно сеть заявляет верхнюю цену товара на полке, в которую мы должны уложиться, и цену, по которой они хотят его покупать у нас. Например, сеть предлагает поставить наш продукт на полку по цене 100 рублей и обозначает закупочную цену в 50 рублей. Мы понимаем, что наша минимальная оптовая цена – 70 рублей. Значит, цена на полке должна быть 120 рублей. Поэтому нам надо ответить себе на несколько вопросов: 

• Готовы ли люди заплатить эти 120 рублей?

• Есть ли в продукте такая ценность, ради которой клиенты будут платить на 20 рублей больше?

• Что мы должны сделать, чтобы они готовы были покупать наш продукт по заявленной цене? И здесь вариантов несколько: от начинки до упаковки. 

После вывода продукта на полки магазинов мы продолжаем следить за ситуацией. Смотрим, укладывается ли продукт в заложенную финмодель, а если не укладывается – где именно. 

Каждую неделю мы анализируем рентабельность, производственные издержки, валовую прибыль единицы продукции и контрактов. Любые показатели, заложенные в предварительные расчёты, могут меняться. Например, мы заложили пять рублей производственной себестоимости на единицу продукции. Но потом подорожало электричество или аренда, пришёл более дорогой персонал, изменился бизнес-процесс – значит, себестоимость увеличилась. Мы заносим новые данные и смотрим, как они будут влиять на дальнейшую экономику бизнеса. 

Допустим, из-за топливного кризиса стоимость поездки увеличилась с 1000 до 1200 рублей. И мы должны или найти того, кто возит за 1000 рублей, или добавить 200 рублей в расчёт себестоимости. Тогда нам придётся поднять цену на эту сумму. Но это тоже не лучший вариант: потребитель, возможно, к такому не готов. Любое повышение цены на полке – это снижение объёмов продаж и производства. 

Расходы у бизнеса растут, в отличие от покупательской способности населения. Поэтому мы всегда ищем баланс на полке между оборачиваемостью и ценой. Чем выше цена – тем оборот меньше. Например, мы повышаем цену со 100 рублей до 120. Есть люди, которые уже не смогут покупать по новой цене. А кто-то продолжит совершать покупки, но не пять раз в неделю, как раньше, а всего три. 

Повышение цен на потребительском рынке всегда ведёт к потере оборота и общей выручки – а остатков и списаний, наоборот, становится больше. Поэтому просто повысить цены не получится, даже в условиях инфляции. Издержки растут, но мы стараемся до последнего не повышать цены и искать другие способы сохранения рентабельности. 

Пятого числа каждого месяца мы составляем полный отчёт за прошедший месяц и начинаем его анализировать. В первую очередь смотрим на рентабельность 5-10 позиций, приносящих наибольшую выручку. 

Норма целевой прибыли на рынке готовой еды очень невысокая. Прибыль до уплаты налогов составляет 11-14%, а чистая прибыль – всего 5-6%. Если какой-то из наших топовых продуктов опустился ниже 5% по чистой прибыли, он вносится в «красную зону». Тогда мы проводим обычный ABC-анализ (распределение ресурсов по важности) и смотрим, сколько этот продукт приносит денег в абсолютном выражении. 

Например, позиция с очень крупным оборотом приносит всего 3% чистой прибыли. Но она даёт нам закупочную силу: мы можем просить у поставщиков дополнительную скидку за такой объём. Стоимость логистики за единицу товара тоже падает. Всё это повышает рентабельность других позиций. 

Помимо товарных единиц, анализируем рентабельность контрактов с ритейлерами. Если у контракта низкая или средняя рентабельность – изучаем его более подробно. Мы проводим ABC-анализ и смотрим, какие именно позиции тянут показатели вниз. 

Если прибыльность того или иного контракта нас не устраивает – смотрим, что с этим можно сделать. Например, ищем способы снизить закупочную цену на рынке. И только в крайнем случае, если рынок не даёт возможности баланса, предлагаем повысить цены. 

Но этот процесс всегда небыстрый. Пересмотр цен с крупной сетью обычно занимает 4-6 месяцев. А если конкурентов в нашем сегменте много, переговоры с ритейлером идут ещё тяжелее. Сеть будет защищать свои интересы и искать альтернативные варианты поставки. Более оптимальный вариант – найти возможность оптимизации без повышения стоимости. 

Отчёты дают информацию о том, что было в прошлом. Еженедельный контроль позволяет видеть настоящее. Но для управления компанией этого уже мало. Главное – понимать, что будет дальше. И здесь нам помогает финансовое прогнозирование. У нас есть финансовая модель, в которую мы постоянно загружаем свежие данные. На их основании прогнозируем стратегию – как мы дальше хотим работать. 

Например, рентабельность снижается из-за инфляционного давления: сырьё и бензин растут в цене. Мы проставляем эти данные в финансовую модель и видим на горизонте двух лет вперёд, как меняются показатели. Дальше мы думаем, что нам нужно сделать сегодня, чтобы через полгода ситуация изменилась. 

Даже если какой-то внешний «фактор риска» нас пока не затронул, мы всё равно вносим его в нашу модель. Например, начались проблемы с топливом, но цены на логистику для нас ещё не изменились. Но я не могу это не учитывать – проблема рано или поздно затронет и нас. 

В нашу финансовую модель можно заложить: что будет, если себестоимость за единицу логистики повысится с 2 рублей до 2,50? Как в целом изменится экономика? Если такой модели нет, управлять бизнесом тяжело. Система прогнозирования появилась у нас два года назад, сейчас мы продолжаем её совершенствовать. 

Ещё одна важная часть управления финансами – планирование движения денег. Это не равно отчёту о прибылях и убытках. Компания может быть прибыльной, но из-за высоких темпов роста испытывать давление на оборотный капитал. Раньше отсутствие такого планирования мешало нам понимать, что произойдёт с финансами на горизонте 3-6 месяцев. В 2024 и 2025 годах мы приходили к сильным кассовым разрывам. Это дважды чуть не погубило наш бизнес полностью. 

Теперь мы видим на квартал вперёд, как будут двигаться наши свободные деньги. Например, прогнозы показывают признаки кассового разрыва. Чтобы избежать такого варианта событий, анализируем причины и начинаем работать с оборотным капиталом. 

В первую очередь изучаем остатки на складах, оборачиваемость товарных запасов – проблемы могут быть именно здесь. Для таких производств, как наше, это критически важная история. Любой день лишнего товарного остатка на складе может вынуть из оборотных средств до 10-15 млн рублей. И если рис или другой ингредиент лежит на складе лишние 2-3 дня, потери для нас будут чувствительными. 

Особенно важны аналитика и прогнозирование на этапе роста. Несмотря на все сложности, мы сейчас растём. И этот рост нужно финансировать: достраивать фабрики, покупать оборудование. Собственной прибыли на это не хватает, и мы вынуждены брать кредиты. Налаженный финансовый учёт помогает грамотно управлять заёмными средствами с учётом стоимости денег на рынке. 

Финансовая модель – это еженедельный открытый дашборд, который видят все менеджеры компании. Каждый из них наблюдает за теми метриками, которые для него важны. Раз в неделю мы обсуждаем базовые ключевые показатели. На их основе принимаем решения, которые не уводят в сторону и основываются на текущей ситуации. 

Например, мы с финансовым директором хотим получить прогноз по движению денег. Результаты показывают: через пару месяцев нужно привлечь кредит в 30 млн рублей на полгода. Его наиболее реально получить у частных фондов под 30% годовых. Стоимость обслуживания такого займа – примерно 750 000 рублей в месяц: это 4,5 млн рублей за полгода. Это очень дорого.

Мы смотрим в модель прогноза и находим, где и что можем подправить. Анализируя наш оборотный капитал, видим, что у нас осталось большое количество сырья и упаковки. Они превышают наши лимиты по оборачиваемости. При целевых показателях в три дня остатки лежат по 6-10 дней. Если мы уменьшим объём этих остатков, получим снижение потребности в нашем финансировании с 30 млн до 7 млн рублей. А это уже совсем другая стоимость обслуживания долга. 

Финансовые прогнозы показывают, когда может возникнуть потребность в деньгах и в какой сумме. Она же даёт возможность понять: деньги на самом деле не нужны – мы можем решить проблему без их привлечения. Любой потенциальный кассовый разрыв теперь виден заранее. И у нас есть время скорректировать модель так, чтобы его избежать. Это позволяет компании иметь запас прочности. 

Управление финансами при больших объёмах и оборотах – это не только системы отчётности. Решения всё равно принимает человек. В нашем случае это владелец бизнеса и финансовый директор. Именно он (а не коммерческий директор) отвечает за прибыль компании. На старте у нас его не было, как и опыта ведения финансов в больших объёмах. Это не раз приводило к печальным последствиям. 

Грамотный финансовый департамент находит резервы там, где мы даже и не думали их искать. Например, отдел упаковки перестал справляться с потоком продукции. Вроде бы очевидно, что нужно нанимать дополнительный персонал. Но финансовый аналитик обнаружил, что в период пиковой загрузки у упаковщиков происходит часовая пересменка. Мы сдвинули её на пару часов. Это решило проблему без увеличения ФОТ. 

Система финансового прогнозирования и аналитики – очень важная экспертиза для компании, которую мы сейчас активно развиваем. Мы потратили много времени на то, чтобы настроить систему предварительного анализа. Наладили достаточно большую системную аналитику по текущему состоянию. 

Финмодель появилась только к концу 2024 года – она постоянно совершенствуется. Разрабатывали её сами на основе Excel. Это позволило иметь такую структуру расчётов, которая подходит именно под нашу специфику. Мы не заказывали финмодель у сторонних компаний. На нашем рынке слишком много таких вводных, о которых люди со стороны просто не знают. Когда создаёшь финмодель сам, то проживаешь её, а вместе с ней – все этапы своего бизнеса. 

Постоянная работа с этим документом повышает насмотренность. Я уже могу видеть, где и что не так, просто посмотрев на модель – из логики цифр. Это позволяет очень быстро реагировать на события, а скорость сейчас невероятно важна. 

В нестабильные времена важность прогнозирования только растёт. Но для получения полной картины теперь нужно корректировать планы гораздо чаще, чем раньше. Сейчас уже не получится принять годовой бюджет, и весь год спокойно двигаться в его рамках. Надо научиться прогнозировать – а что будет через две-три недели? Раньше мы жили кварталом, полугодием, годом. Сейчас живём месяцем и неделей. Только так можно увеличить скорость принятия решений и их точность.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360