Использование нейросетей в малом бизнесе уже не редкость. Однако между «используем» и «получаем эффект» есть большая разница. Нужно перебрать десятки сценариев, отбросить неработающие, найти именно те, что экономят деньги и время, и перестроить под них процессы. О том, что кто-то делает эту работу первым, а остальные потом берут готовые решения и считают, что первые переплатили, порталу Biz360.ru рассказал Михаил Беляев, руководитель образовательного направления платформы «Битрикс24».
Михаил Беляев – руководитель образовательного направления платформы «Битрикс24». Эксперт в области продаж, CRM-систем и обучения персонала. В компании «1С-Битрикс» работает 11 лет, последние четыре года руководит образовательным направлением.
Любая технология широкого применения нуждается в адаптации под конкретные ситуации в компании. Прибыль приносит найденное для технологии применение, и до этого момента покупка остается расходом. К таким технологиям экономисты относят паровой двигатель, электромотор, полупроводники и компьютеры, а отдачу от них компании получают тогда, когда придумывают, как встроить новшество в привычную работу.
Дольше всего разрыв между внедрением и измеримым результатом длился при электрификации фабрик. Паровые машины заменили электромоторами быстро. Прирост производительности появился примерно сорок лет спустя, когда управленцы перестроили сами фабрики. Они убрали центральный вал, дали каждому станку отдельный мотор и перепланировали цеха под логистику вместо трансмиссии.
С компьютерами то же самое повторилось уже быстрее. В 1990-е инвесторы оценивали каждый доллар компьютерного капитала примерно в десять долларов рыночной стоимости компании, и девять из этих десяти приходились на организационный капитал, то есть на перестроенные процессы, обучение сотрудников и новые правила работы.
Пропорция сохраняется и сегодня. Руководитель отдела продаж неделями подбирает формат, в котором менеджер будет действительно пользоваться подсказками нейросети, чтобы не терять нить разговора, и делает ту самую невидимую работу. Его коллега в другой компании подключает готовую функцию расшифровки звонков со сводкой в CRM и получает результат чужой работы.
Отсюда следует соблазнительный вывод. Можно подождать, пока энтузиасты переберут сценарии, вендоры превратят находки в готовые функции и откажутся от неудачных решений, – а потом взять готовое. Стратегия рациональная, она много раз срабатывала.
Так большинство компаний внедряло CRM, облачные хранилища, онлайн-кассы. Никто не требовал от магазина у дома исследовать возможности облачных технологий. Пришл срок, компания взяла готовое решение, и оно заработало.
Большинство компаний наверняка и сейчас выберет вторую позицию, и для многих она сработает снова. Но у этой стратегии есть допущение, которое выполнялось раньше и перестало выполняться сегодня.
Стратегия ожидания работает, когда технология быстро стабилизируется. Компания ждёт, внедряет один раз и дальше работает как раньше, только эффективнее. С электричеством такая пауза длилась десятилетиями, с компьютерами сократилась до нескольких лет. У нейросетей её пока не видно.
Длительность работы, которую модель выполняет за человека без вмешательства, удваивается примерно каждые семь месяцев, если считать по задачам в разработке. То, что не работало весной, работает осенью, и сценарий годовой давности успевает устареть, потому что появляется способ решить ту же задачу вдвое короче.
Из-за этого меняется арифметика ожидания. Подождать один раз можно, это остаётся рабочей стратегией. Но ждать постоянно значит копить отставание, потому что вторые осваивают вчерашнюю функцию, пока первые находят применение сегодняшней возможности. Со временем разница не сглаживается, как случалось с прежними технологиями. Компании-лидеры рассчитывают на вдвое больший прирост выручки и на 40% большую экономию издержек, чем отстающие.
У малого и среднего бизнеса здесь есть преимущество перед корпорациями. Небольшой компании перестройка процессов обходится дешевле, в ней меньше ступеней согласования, меньше участников и короче расстояние от находки одного сотрудника до нового правила для всех. Крупный холдинг, например, может запустить полугодовой проект внедрения с выделенным бюджетом и комитетом для контроля, а небольшая команда – попробовать в пятницу и поменять целый процесс уже с понедельника.
Считается, что первые платят за эффект и получают свои проценты эффективности раньше конкурентов. Так и происходит, при этом проценты составляют меньшую часть приобретения. Основное видно только тогда, когда компания трансформирует процессы несколько раз подряд.
За последний год мы в «Битрикс24» трижды перестраивали программу обучения. В первый раз перед нами встала задача, которую прежними средствами решить было нельзя, и ответом оказались нейросети. Во второй раз мы приняли, что нейросети есть и у нас, и у тех, кого мы учим, и переписали проверку знаний целиком, от формулировок заданий до критериев оценки. Третью перестройку мы ведём сейчас и отталкиваемся от текущих возможностей ИИ. Мы смотрим, что нейросети позволяют делать сегодня, что изменилось в их использовании за полгода, что слушатели скоро смогут делать без нас и какие навыки больше не нужно преподавать и проверять.
Разница между первым и третьим разом и есть главное приобретение. Первая перестройка стала для команды отдельным событием, третью команда уже ведёт в обычном рабочем режиме. Перемены мы больше не считаем чрезвычайной ситуацией, появилась привычка, установленный порядок действий и готовность к изменениям. Сами изменения мы ведём обычными рабочими инструментами: новые регламенты храним в базе знаний, будущие изменения фиксируем в задачах с ответственными и сроками, чтобы идеи из брейнштормов и чатов точно были реализованы.
Если говорить про другие отрасли, то тяжелее всего перестройка дается там, где процессы отлаживали десятилетиями. На производственных предприятиях внедрение ИИ сначала снижает производительность и прибыльность, и больше других теряют компании с долгой историей. Примерно треть их потерь объясняется отказом от отлаженных практик управления производством. Но чем чаще компания меняет свои порядки, тем дешевле обходится каждая следующая перестройка.
Спешить приходится не только первопроходцам. Готовые сценарии появляются с каждым обновлением привычных продуктов. В большинстве CRM-систем ИИ-помощник уже встроен по умолчанию, например, в «Битрикс24» это расшифровка звонка с проверкой скрипта разговора, автоматическое создание сделки на повторную продажу, запись совещания с задачами по итогам. Такую функцию компания может подключить за день и быстро получить результат.
При этом готовых функций каждый месяц становится больше, чем компания успевает осваивать. Вторая позиция больше не означает спокойное ожидание лучшего проверенного решения. Очередь из новых функций растёт быстрее, чем компании её разбирают, и те, кто вчера чувствовал небольшое отставание, сегодня не успевают забирать даже отстроенное. Скорость приходит с опытом, и вторым она достаётся так же трудно, как первым.
Однако порог входа для вторых постоянно снижается. Готовая функция в инструменте, которым компания уже пользуется, включается за день, и команда почти сразу получает первый опыт изменения процесса. За этот день компания получает только доступ к функции, настоящий результат появляется позже. Через пару недель стоит посмотреть, что действительно изменилось в работе, что сотрудники начали делать иначе и какой шаг сделать следующим.
Пока новое продолжает постоянно появляться, умение быстро перестраиваться превращается из преимущества в норму. Так, когда-то умение работать с компьютером перешло из конкурентного преимущества сотрудника в строчку любого резюме, а затем и исчезло из упоминания вовсе. Бросаться на всякую новинку по-прежнему незачем, при этом вопрос «быть ли первыми» постепенно уходит с повестки. В каком-то масштабе первым придётся быть каждой компании, хотя бы в скорости освоения чужих находок.
Проверить свою компанию можно одним вопросом. Нужно вспомнить последнее заметное изменение рабочего процесса, посчитать, сколько времени прошло от «так больше нельзя» до нового порядка работы, и понять, кто это изменение начал. Счёт на месяцы и решение руководителя под давлением обстоятельств означают цену вторых. Счёт на недели и изменение, которое принесли сотрудники, означают, что компания уже получила то, за что первые платят своими лишними усилиями.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
