Не спешите открывать вторую точку: когда сеть ПВЗ готова к росту и где взять на него деньги

У владельца прибыльного пункта выдачи заказов рано или поздно возникает мысль: раз первая точка работает в плюс, почему бы не открыть вторую и третью. Но работающая точка сама по себе ещё не значит, что бизнес готов к расширению. О том, как оценить готовность сети к росту, посчитать экономику новых точек и выбрать источник финансирования, порталу Biz360.ru объяснил коммерческий директор инвестиционной платформы «Доля Роста» Валерий Богинский.

Открыть пункт выдачи товаров с маркетплейсов достаточно легко. Но сложно понять, что вы открыли его в правильном месте, а это становится ясно только со временем: должна сформироваться клиентская база, стабилизироваться поток заказов, сотрудники должны научиться нормально обслуживать людей. По первым месяцам выводы делать рано, потому что маркетплейсы поддерживают новичков, компенсируют часть аренды и платят повышенные комиссии, но когда льготный период закончится, картина может измениться. 

Поэтому перед тем как думать о второй точке, убедитесь, что первая прошла два рубежа: 

• вышла как минимум на безубыточность, денежный поток стал предсказуемым, растёт или вышел на плато; 

• количество заказов от постоянных покупателей держится на стабильном уровне. 

Без этих двух показателей расчёты работы второй точки строятся на догадках. 

Предложений открыть ПВЗ на сайтах маркетплейсов много, но сами предприниматели отмечают: хорошие локации уже разобраны или забронированы (например, помещения в строящихся домах). Найти место с высокой проходимостью и плотностью населения, которое при этом не упирается в конкурента за углом, непросто. Отдельный риск – конкурент, который откроется рядом через месяц после вас. 

Поэтому мониторьте рынок постоянно: где и что открывают другие, куда люди сейчас ходят за заказами. Локационный риск значительно влияет и на прогноз выручки, и на срок выхода точки на плановые показатели. 

Частая ошибка владельцев ПВЗ – смотреть на совокупные цифры. Сложили выручку шести точек, увидели плюс, решили: сеть прибыльная, можно расти. А внутри этой суммы три прибыльные точки, одна безубыточная и две убыточные. Новые привлечённые деньги в этом случае фактически пойдут на содержание слабых точек. 

Каждый ПВЗ стоит рассматривать как отдельный бизнес-юнит. Точка должна покрывать свои переменные и постоянные расходы и давать прибыль либо быть безубыточной, если район перспективный и она недавно открылась. Убыточные точки разумнее закрывать, и чем быстрее, тем лучше. 

Отсюда неочевидный вывод: иногда масштабирование начинается с закрытия. Две плохие точки могут рушить экономику всей сети и создавать ощущение, что развиваться нельзя. Отказ от них высвобождает деньги, время и силы для открытия в действительно перспективном месте. 

Считая бюджет, предприниматель обычно закладывает очевидное: аренда, ремонт, мебель, оборудование. Этого мало. В модель нужно включать весь период, пока точка выходит на рабочие показатели. И считать этот период по тому, как реально проходили прошлые запуски, оптимистичный сценарий «как должно быть» здесь плохой советчик. 

Опыт обычно говорит следующее. Ремонт, запланированный на две недели, растягивается на месяц – значит, нужен финансовый запас на этот период. Дешёвая мебель оборачивается повторной покупкой – значит, сразу закладывайте качественную. Плюс расходы, о которых забывают: интернет, связь и всё, что прямо или косвенно нужно для работы. 

Маркетплейсы и их партнёрские сети создают ощущение легкого бизнеса с гарантированным потоком клиентов. В реальности далеко не каждый житель дома, где открылся ПВЗ, будет ходить именно туда: трафик быстро перетекает между соседними точками. 

Житейская ситуация: два ПВЗ через дорогу друг от друга, расстояние от дома одинаковое. Семья годами ходила в один из них, всё устраивало. Однажды сотрудница оказалась не в настроении и грубо поговорила с покупательницей – всё, в эту точку семья больше не ходит, заказы получает в соседней. Никакой разницы в расстоянии или удобстве, вопрос только в работе персонала. Один плохой день одного сотрудника, и часть денежного потока ушла конкуренту. 

Отсюда правило для финансовой модели: не закладывайте максимальную потенциальную выручку, исходите из пессимистичного сценария. Посчитайте, за какой срок точка выйдет на безубыточность, если будет развиваться медленнее ожиданий, и сколько денег вы потратите на её поддержку за это время. Если выручки не хватит, а льготы от маркетплейса закончатся, скорость сжигания денег может оказаться очень высокой вплоть до вопроса, сколько точка продержится до закрытия. 

Если владелец решил открыть несколько ПВЗ и построить сеть, он может обратиться за финансированием в банк или сделать заявку на инвестиционную платформу. Здесь полезно заранее понимать, как ваш проект будет выглядеть в глазах того, кто готов вложить деньги в ваш проект, и подготовиться к его вопросам до подачи заявки.

Первое, что стоит знать: само по себе число точек в сети при оценке проекта мало что значит. Платформа смотрит на другое: 

• Сам предприниматель: как себя ведёт, готов ли делиться информацией, какие у него планы.

• Выручка, количество и частота заказов.

• Динамика выручки, сформированный тренд и период, за который он сложился.

• Ритмичность денежного потока.

• Прибыльность и долговая нагрузка. 

Важный нюанс: для инвестора выручка зачастую информативнее прибыли. Прибыль – показатель во многом рукотворный. А денежный поток показывает главное: есть ли у бизнеса ресурс выполнять обязательства. Нет денег на счёте, не будет и платежей инвесторам.

Также платформа смотрит, насколько системно предприниматель организует бизнес. 

Показательный случай – помещение на первом этаже жилого дома, разделённое на три точки, владелец у которых один. В одной магазин готовой еды местной уральской сети, в двух других – пункты выдачи Wildberries и Ozon. Магазин с кофе работает трафикогенератором, ПВЗ дают людям повод возвращаться. По отдельности каждый из этих бизнесов может выглядеть слабо, вместе они создают стабильный поток клиентов и денег. Поэтому платформе важно видеть бизнес целиком. 

Открытие каждой новой точки – это инвестиционная фаза, и она может быть длительной. Деньги уже потрачены, новая точка ещё не даёт достаточного потока, действующие ПВЗ должны работать в штатном режиме, а обязательства уже появились. Прибыльность первой точки не гарантирует, что бизнес переживёт одновременный запуск нескольких новых. 

Поэтому разумный ориентир такой: заёмные деньги должны составлять не больше половины вложений в новую точку. Это не строгое правило, а страховка от типичной ошибки. Предприниматель часто рассчитывает, что новый пункт сразу заработает «как надо» и быстро начнёт приносить деньги, на практике так бывает редко. 

Если запуск затянется, платить по обязательствам придётся из доходов действующих точек. Чем меньше доля заёмных средств, тем ниже эти регулярные платежи и тем спокойнее бизнес переживёт период, пока новая точка выходит на план. 

Идеальной модели нет, но практика подсказывает ориентиры. Если у вас один-два ПВЗ, безопаснее открывать по одной новой точке: запустили, дождались стабилизации, пошли за следующим финансированием. 

Если точек уже пять-шесть, вы управляете системным бизнесом с командой и пониманием рисков, которые на старте были скрыты, и можете аргументированно объяснить, почему в одном месте ПВЗ сработает, а в другом открываться не стоит. Параллельный запуск двух-трёх точек в этом случае для инвестора скорее признак зрелости, чем риска. 

И главное: деньги стоит привлекать, когда понятна экономика расширения и ясно, за счёт чего капитал будет возвращён. Свободное помещение по соседству само по себе ещё не повод для расширения. 

Даже прибыльной сети ПВЗ инвестиционная платформа может отказать. Дело в том, что она работает от имени частных инвесторов и потому проверяет проект глубже, чем банк: задаёт неудобные вопросы, представитель платформы может съездить на точку продаж и после этого спросить ещё. Предпринимателю, который привык получать финансирование «по кнопке» и не пускать посторонних в свои дела, такой формат покажется некомфортным. И именно на этом этапе чаще всего всплывают красные флаги: 

• Нежелание делиться информацией и отношение к частным инвесторам как к обычным кредиторам.

• Высокая закредитованность, при которой предприниматель берёт деньги на новую точку вместо рефинансирования. Инвесторы видят долговую нагрузку и понимают: запаса прочности на инвестиционную фазу может не хватить.

Нестабильность. Полтора года динамика была хорошей, последние полгода сбои, и в этот момент предприниматель идёт за деньгами на расширение. Велика вероятность, что средствами инвесторов он пытается закрыть дыру в текущем бизнесе, а это принципиально отличается от получения денег на развитие. Сначала нужно исправить экономику действующих точек, возможно приняв неприятные решения вплоть до закрытия части бизнеса, и только потом открывать новые. 

Владельцы ПВЗ активно кредитуются в банках и часто встречаются на инвестиционных платформах: модель бизнеса понятна, и при чистой кредитной истории получить деньги несложно. Чаще всего финансирование привлекают на три задачи: 

• Ремонт действующего помещения. Двери разбиваются, столы и полы изнашиваются, а рядом в любой момент может открыться свежий конкурент, приходится поддерживать точку в хорошем состоянии. 

• Рефинансирование дорогих кредитов. Бурный рост маркетплейсов пришёлся на период высокой ключевой ставки, и сейчас эти кредиты стараются перекредитовать дешевле.

• Аренда и фонд оплаты труда на первое время. Это значимая статья расходов при открытии новой точки. 

• Помещения под ПВЗ практически никто не выкупает: бизнес арендный, окупать покупку недвижимости выдачей заказов пришлось бы слишком долго. 

Ещё один вариант – партнёрское финансирование, модель, по которой, например, работает наша инвестплатформа «Доля Роста». От кредита она отличается принципиально. Предприниматель привлекает деньги частных инвесторов, а те получают доход, привязанный к выручке бизнеса. Жёсткого графика возврата, как в банке, нет: капитал возвращается, когда бизнес к этому готов. 

Для растущей сети это решает главную проблему инвестиционной фазы: пока новые точки выходят на план, предприниматель платит инвесторам из денежного потока действующих ПВЗ и не живёт под угрозой просроченного платежа. 

Но у модели есть входное требование: выручка должна поступать на расчетный счет чаще 200 дней в году. Одной точке такая регулярность дается не всегда, поток заказов может быть неровным. А вот сеть из нескольких ПВЗ или связка пункта выдачи с кофейней или магазином готовой еды на той же площадке нужную ритмичность уже обеспечивает. Поэтому партнерское финансирование — инструмент прежде всего для сети. 

• Вышла ли действующая точка на стабильную выручку и прибыль, стабилен ли денежный поток. 

• Сколько зарабатывает каждая точка по отдельности и нет ли убыточных точек, которые сначала стоит закрыть. 

• Сколько реально стоит запуск с учётом затянувшегося ремонта, качественной мебели и периода выхода на план. 

• Какая доля собственных средств есть в наличии и какую долговую нагрузку бизнес выдержит. 

• Что случится с денежным потоком, если новая точка выйдет на план позже, чем хочется.

• За счёт чего вернутся привлечённые деньги, и почему открывать точку оправдано именно сейчас. 

Если на эти вопросы есть внятные ответы, остаётся выбрать источник денег и темп роста. Если ответов нет, деньги искать рано. Сначала нужно доказать себе и будущему инвестору, что модель работает.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360