Импортозамещение в IT: как за два месяца перевести предприятие с зарубежной ERP-системы на отечественную

Уход иностранных компаний из России стал серьёзной проблемой для предприятий, работавших под их брендом. Одна из сложностей была связана с тем, что западный собственник или партнёр при этом аннулировал права на использование ПО, которое необходимо для функционирования компании. С такой проблемой столкнулся завод по производству автомобильного крепежа «Бултен Рус» из Нижнего Новгорода. О том, как всего за два месяца удалось перейти с иностранной ERP-системы на отечественную, порталу Biz360.ru рассказал Дмитрий Изыбаев, руководитель проектов IT-компании Lad.

В марте 2022 года к нам обратились представители предприятия «Бултен Рус». Это завод шведского производителя деталей крепежа Bulten, базирующийся с 2014 года в Нижнем Новгороде. Компании требовалось в течение двух месяцев перейти с иностранной ERP-системы на отечественный продукт – «1С:ERP». Классическое внедрение ERP-системы занимает минимум от полугода, обычно это год, а то и больше. Поэтому сроки были очень жёсткие. 

• Евгения Безделина, финансовый директор «Бултен Рус»: «Мы были предприятием шведского производителя. Весной 2022 года шведские собственники решили уйти из России. Они объявили, что с 1 июня отключат нас от ERP-системы, в которой работали мы и другие семь предприятий компании в разных странах. Нам в экстренно сжатые сроки понадобился переход на новую систему. Мы выбрали программу «1С:ERP», потому что она максимально сочетает в себе весь необходимый нам функционал». 

Предприятие «Бултен Рус» в Нижнем Новгороде занимается разработкой и производством деталей высокопрочного крепежа для автомобильных заводов России: УАЗа, КАМАЗа, ГАЗа и других производителей. На предприятии трудится около 100 сотрудников. Ассортимент готовой продукции насчитывает почти 200 наименований, для производства которых требуется 7500 позиций инструментов. Большую часть инструментов предприятие выпускает самостоятельно. У него четыре производственных цеха и восемь складов. 

Заказчик до прихода к нам уже обращался в три компании, занимающиеся внедрением ERP-систем. Все они обозначали срок реализации проекта от полугода до полутора лет. Мы согласились решить задачу за два месяца, предложив рисковый, но реалистичный вариант – запускать этапы внедрения не последовательно, а параллельно. 

• Евгения Безделина, финансовый директор «Бултен Рус»: «Мы остановились на компании Lad, потому что у неё уже был схожий опыт внедрения и нам очень понравилась её команда. Сотрудники максимально реалистично оценивали проект, не давая обещаний, что это будет быстро и безболезненно. Такой подход нам понравился». 

Ключевой целью процесса внедрения было обеспечение бесперебойной работы предприятия на новой учётной системе в течение двух месяцев. Для этого необходимо было сделать следующее: 

• Реализовать в системе прослеживаемость всех производственных процессов в соответствии с предписаниями отраслевого стандарта ISO 16949. Это необходимо, чтобы в случае обнаружения дефекта выявить, на каком этапе произошёл сбой по качеству, технологии или материалу. И затем отозвать всю бракованную партию продукции.
  
  

• Обеспечить оптимальную скорость работы с IT-системой. Дополнительным условием являлось так называемое «количество кликов». При разработке всех автоматизированных рабочих мест надо было обращать внимание на скорость выполнения той или иной операции. Требовалось проводить её максимально быстро. 
  
  

• Настроить обмен между ERP-системой и «1С:Бухгалтерией». При этом данные в «1С:Бухгалтерию» должны передаваться сгруппированные и с нужной для бухгалтера детализацией. 
  
  

• Автоматизировать контроль качества в новой системе. В используемой системе блок учёта качества был реализован. Но информация о том, кто именно выпустил продукцию, сколько брака было допущено и по каким причинам она была списана, содержалась в таблицах Excel. Мы должны были сделать так, чтобы эти данные находились внутри решения «1С:ERP». 

Так как мы были ограничены по времени, то не смогли пойти по классической технологии внедрения ERP-проектов. Мы договорились с заказчиком, что работаем двухнедельными спринтами. Собирались каждые две недели и согласовывали список задач, которые необходимо выполнить в течение следующих 14 дней. На ежедневных планёрках контролировали факт выполнения поставленных задач и, если что-то менялось, оперативно корректировали наш план. 

С нашей стороны в проекте участвовала очень сильная команда из шести специалистов: три ведущих аналитика и три ведущих программиста. Мы чувствовали максимальную вовлечённость заказчика. Руководство предприятия «Бултен Рус» выпустило внутренний приказ, в котором был зафиксирован чёткий список лиц и чёткое количество времени, выделяемого ими на проект. За счёт этого получилось организовать довольно плотную работу: все необходимые данные предоставлялись нам практически моментально. 

Мы подробно изучили использовавшуюся на тот момент ERP-систему. Она была «заточена» именно под предприятие, выпускающее крепёж для автотранспортной промышленности. Из-за этого было разработано очень много специализированных учётов и печатных форм. Мы договорились с заказчиком, что уберём из системы лишние реквизиты, документы, операции, а также оптимизируем формы ввода данных, алгоритмы расчета, отчёты.

На предприятии было 30 активных пользователей ERP-системы, включая персонал производства. Рабочие вносили первичные данные о выполняемых ими операциях. Для этого в цехах стояли информационные киоски. Сотрудник подходил к киоску, сканировал свой бейджик и номер заказа, вносил информацию об операции. Мы должны были разработать новые автоматизированные рабочие места (далее – АРМ), которые минимизировали бы риски внесения ошибочной информации, были максимально простыми и интуитивными в использовании. 

Так как времени было мало, договорились с заказчиком, что не будем писать длинных технических заданий и долго их согласовывать. Разработка функционала велась, по сути, «здесь и сейчас». Там, где было возможно – оставляли типовой функционал, а АРМы делали как типовую надстройку. Программист садился вместе с заказчиком и отрисовывал макет будущего АРМа. Мы сразу обговаривали, как будет функционировать данный АРМ, в какой последовательности должны формироваться документы, какая кнопка за что отвечает. Это позволило, по сути, сдавать и запускать АРМ с первого раза. 

Большую часть инструкций для работы в «1С:ERP» написал заказчик. Это позволило пользователям системы лучше разобраться в функционале и далее уже обучать сотрудников. 

С первого дня работы мы договорились о переносе нормативно-справочной информации из прежней системы в новую. Объём данных оказался очень большим, поэтому мы выделили отдельного специалиста, который занимался этой работой в течение месяца. Он работал с информацией о готовой продукции, полуфабрикатах, материалах, спецификациях, складах контрагентов и так далее. Из информационной системы заказчика он смог выгрузить в Excel всю ключевую информацию, а затем разработал функционал загрузки этих данных из таблиц в базу «1С». 

В апреле и мае мы занимались разработкой функционала, подготовкой инструкций, обучением ключевых пользователей. В последние две недели мая сотрудники предприятия «Бултен Рус» дублировали ключевые документы оперативного учёта в двух системах – старой и новой. 

1 июня старую учётную систему отключили, и весь учёт стал вестись в решении «1С:ERP». Весь июнь мы оказывали усиленную техническую поддержку пользователям, объясняли, как нужно оформлять те или иные документы, как работать в АРМах, при необходимости дорабатывали и оптимизировали функционал. 

В июле смогли закрыть первый месяц – июнь – и рассчитать себестоимость готовой продукции. В июле-августе занимались планомерной техническо-сервисной поддержкой.

Сейчас заказчика поддерживают лишь два наших специалиста – программист и консультант, причём на неполную загрузку. То есть они не тратят на это целый рабочий день, работают по инцидентам. 

Внедрили систему «1С:ERP» в течение двух месяцев. Мы полностью перезапустили оперативный контур предприятия на новом программном продукте. При этом предприятие не остановилось ни на один день в процессе перехода на новую информационную систему. 

• Роман Сахаров, операционный директор «Бултен Рус»: «Главная задача для новой ERP-системы – это преемственность. Для рабочего персонала научиться работать в новой ERP-системе – очень большая проблема, которая может вылиться в серьёзные ошибки. А это всё влияет, в том числе, и на финансы предприятия. Думаю, что максимальная преемственность получилась». 

Разработали более удобный функционал для планирования производства и планирования закупок. Горизонт планирования закупок – 3 месяца. То есть с момента, как предприятие отправит заявку на покупку металла и как его получит, проходит 3 месяца. Необходимо было при планировании производства учитывать такую большую временную задержку с поставками, контролировать обеспеченность металлом и инструментом всех заказов, а также следить за тем, чтобы были доступны рабочие центры. На рабочее место сотрудника планово-экономического отдела мы вывели всю необходимую информацию и разработали алгоритмы оценки заказа. Сотруднику остаётся проверить цифры и подтвердить тот или иной заказ. За счёт внедрения функционала расчёта планирования предприятие смогло оптимизировать складские запасы. 

Разработали функционал, определяющий порядок запуска заказа в производство. Благодаря этому увеличилась почти в два раза скорость прохождения производственного цикла – от момента, когда получен металл, до поступления готовой продукции на склад. 

Автоматизировали работу отдела контроля качества: вся информация о производстве заказа хранится теперь в единой системе. Можно оперативно получить данные о том, какой сотрудник выполнял конкретную операцию, какой металл был запущен в производство, какой поставщик его предоставил. Для этого не приходится обращаться к таблицам Excel, как прежде. 

Разработали интуитивно-понятные в использовании места для ввода первичных данных и дружественный интерфейс. Это позволило сделать адаптацию рабочего персонала к новой системе максимально плавной и органичной. При разработке АРМов мы ориентировались на то, чтобы внесение информации занимало у сотрудников минимальное количество времени. Ограничили ввод данных по конкретной операции, чтобы исключить случайные ошибки. Дополнительно появилась возможность вносить информацию о браке непосредственно в процессе производства. 

Выполнили интеграцию решения с «1С:Бухгалтерией». Теперь все данные автоматически попадают в программу учёта, что исключает ошибки ручного ввода и человеческий фактор. 

Кейс с компанией «Бултен Рус» стал показательным для нас самих с точки зрения подхода к работе проектной команды. 

Мы увидели, что на небольшом предприятии с высокой готовностью к автоматизации и отлаженными бизнес-процессами внедрение «1С:ERP» можно выполнять по упрощённой технологии. То есть без разбивки проекта на этапы, большого количества отчётных документов и длительных согласований. Таким образом, мы смогли сократить время реализации проекта до нескольких месяцев. 

В дальнейшем мы планируем масштабировать данную методику и использовать её на других аналогичных проектах. 

1. Если задача по автоматизации с точки зрения сжатых сроков кажется нерешаемой, и несколько подрядчиков, к которым вы обратились, предупреждают вас об этом, не опускайте руки – просто продолжайте поиск «своей» компании по внедрению. Опыт компании «Бултен Рус» показывает, что для ответственного подрядчика нет нерешаемых задач.
   
   

2. Вовлечённость руководства компании-заказчика в процесс автоматизации – одно из важнейших и ключевых условий успешного внедрения. 
   
   

3. Если в данный момент вы используете для автоматизации бизнес-процессов импортное ПО – учитывайте, что это потенциальная зона риска. И на всякий случай проведите мониторинг отечественных IT-решений. Если возникнет ситуация аннулирования прав использования западного ПО – у вас будет в запасе уже изученный вариант российской системы автоматизации.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360