Как компаниям МСБ сократить время выхода продукта на рынок: методы корпоративных лидеров

Малый и средний бизнес часто стремится довести продукт до идеала перед выходом на рынок – если открывать магазин, то обязательно в центре Москвы и с шикарным дизайном, если запускать услугу, то сразу прописывать все процессы до мельчайших деталей. Однако такой подход, наоборот, тормозит запуск и откладывает процесс масштабирования. О том, чем запуск продукта в МСБ отличается от запуска в корпорациях и как выходить на рынок с минимальными затратами, порталу Biz360.ru рассказала Мария Терешкина, Senior Product Manager направления Daily Banking в «Т-Банке».

Одна из самых частых ошибок в бизнесе – стремление заранее сделать продукт идеальным, ещё до его выхода на рынок. Малый и средний бизнес в процессе подготовки к запуску пытается охватить сразу всё: бесконечно дорабатывает сайт, автоматизирует бизнес-процессы, масштабирует маркетинг… Часто запуск тормозится из-за второстепенных вещей: например, компания откладывает релиз потому что ещё не готово меню, не запущено мобильное приложение или не выстроен какой-то дополнительный сервис, хотя ключевой пользовательский сценарий уже можно тестировать на реальных клиентах. 

Однако зачастую эффективнее всего запускать продукт в сыром виде или в минимально жизнеспособной версии. В этом случае вы быстрее сможете отследить, создаёт ли продукт ценность для клиента, закрывает ли его реальную потребность и есть ли потенциал для масштабирования.

Хороший пример того, как операционные ошибки могут замедлить даже сильный продукт – развитие сети кофеен «Даблби». В 2018-2019 годах компания уже успешно закрепилась в Москве, у неё был сформирован узнаваемый бренд: продукт нравился клиентам, маркетинг работал, а юнит-экономика на первых этапах сходилась. Следующим шагом стало расширение в регионы через франшизу. Однако именно на этом этапе проявились системные операционные ошибки: 

• Масштабирование без выстроенной системы процессов. Ключевые элементы данного бизнеса – обучение бариста, контроль качества, единые стандарты работы точек – не были «упакованы» в эффективную и единую систему. В результате качество бренда и продукта не соответствовало заявленному, так как внутренние процессы не были стабильны на каждой точке.
  
  

• Ставка на рост вместо воспроизводимости. В процессе открытия франшизы кофейня опиралась на пример успешного столичного запуска. Думать, что подходы, используемые в одном городе, будут так же эффективно работать везде (а тем более в регионах) – частая ошибка малого и среднего бизнеса. В реальности разные города отличаются по аудитории, поведению клиентов, экономике и даже управленческим практикам. Открыть кофейню в Москве – не то же самое, что запустить её в регионе. Без адаптации и проверки гипотез масштабирование превращается в ручное управление, которое плохо переносится на новые точки.
  
  

• Франшиза без управленческой упаковки. Партнёры получали бренд и готовую внешнюю оболочку для запуска, но не полноценную систему управления: прозрачные процессы контроля, единые инструменты операционного управления и стандарты масштабирования. В результате рост сети шёл, но воспроизводимость качества и клиентского опыта на новых точках оказывалась под вопросом. 

Запуск продукта в малом и среднем бизнесе и в корпорациях устроен принципиально по-разному. Для небольших компаний не характерны многоуровневые согласования, которые тормозят запуск продукта – МСБ, наоборот, отличает высокая скорость принятия решений даже при условии небольшого количества работников. Это связано с тем, что уровень согласований и юридической нагрузки в МСБ, как правило, ниже, чем в крупных компаниях. 

Однако у этой скорости есть и обратная сторона. В МСБ запуск сильно завязан на владельце: именно он принимает ключевые решения, определяет приоритеты и зачастую участвует в операционной работе. При этом сами процессы внутри компании либо отсутствуют, либо остаются неформализованными. 

В корпорациях картина обратная. Любой запуск проходит через цепочку согласований: юридические проверки, вопросы безопасности (особенно если речь идёт о работе с клиентскими данными), финансовые расчёты. Причём финансовая модель – это не просто оценка «на глаз», а полноценный анализ затрат и потенциальной прибыли с участием профильных специалистов. 

Из-за подобной многоуровневой схемы скорость запуска ниже: выход на рынок может планироваться за год или даже больше. Тем не менее именно эта «медлительность» даёт ключевое преимущество – системность и прозрачность процессов. В корпорациях все решения принимаются на основе метрик: без понятного показателя эффективности запуск просто не состоится. 

Кроме того, у корпораций есть единый стратегический вектор: они заранее формируют цели на год, три года и более, а затем декомпозируют их на конкретные направления, команды и измеримые показатели эффективности. За счёт этого решения принимаются не ситуативно, а в рамках общей стратегии. 

Несмотря на разные процессы запуска, есть несколько подходов, которым малый и средний бизнес может позаимствовать у корпораций. 

Работа через гипотезы, а не через идеи 

В МСБ часто запускают продукт, опираясь только на идеи. Такие стратегии основываются преимущественно на предположениях о том, «что в теории это может сработать». Гипотезы же задают чёткие рамки – компания сразу указывает конкретную метрику, на которую должен повлиять запуск продукта, и анализирует её в динамике. 

Такой подход приводит к быстрым результатам, а они, в свою очередь, помогают бизнесу принять подтверждённое данными решение – масштабировать проект, дорабатывать его или завершать. 

Если уже на старте компания сталкивается с проблемами, то работа с гипотезами помогает быстро выявить их причины – возможно, дело как раз в неверной гипотезе, некорректной метрике или ошибке в расчётах. 

Ограничение количества задач 

Руководителям компаний важно помнить – команда не может эффективно делать все задачи одновременно. Поэтому ошибочно пытаться «ускорять» команду, требуя делать больше и быстрее. Тем более, что проблема зачастую не в людях, а в системе: лишних шагах, постоянной смене приоритетов, расфокусе и слабой синхронизации между управленцами и рядовыми сотрудниками. 

Самая оптимальная модель работы – выбор 1-3 ключевых задач, на которые направлены все основные ресурсы команды. Всё остальное фиксируется в бэклоге – к этим идеям можно вернуться позже или отказаться от них, если они потеряют актуальность. 

Такой подход позволяет сохранять фокус и концентрироваться на инициативах, которые дают максимальный эффект, вместо того чтобы распыляться на десятки направлений. 

Выбор стратегии в соответствии с фазой развития компании 

Для выстраивания общей миссии команды и разработки стратегии важно определять ключевые метрики, которые помогут оценивать эффективность на текущем этапе развития бизнеса. 

Разберём на примере – вы абсолютно новая компания, которая только выходит на рынок и начинает масштабироваться. Вероятнее всего, на данном этапе ключевой метрикой, на которую вы ориентируетесь в процессе работы, будет выручка. В этом случае вы начинаете работать фактически на два направления: привлечение новых клиентов и удержание существующих. Если вы понимаете, что выручка растёт и покрывает операционные расходы, то через некоторое время вашей ключевой метрикой станет прибыль (выручка минус операционные расходы). 

Именно в подобной ситуации проявляется важность стратегии. Чтобы построить эффективный процесс масштабирования, сохранить и увеличить клиентскую базу, а также контролировать расходы, важно иметь чёткий план с прописанными целями и задачами. 

Регулярная синхронизация команды 

Регулярные встречи с командой (раз в неделю/месяц/квартал) позволяют координировать совместную работу, сохраняя высокий уровень вовлечённости сотрудников. На таких синхронизациях важно не только отслеживать график выполнения задач, но и говорить о сложностях на этом пути (например, обсуждать «блокеры», сверять и корректировать приоритеты). 

Среди ключевых принципов, которые помогают ускорить запуск продукта, можно выделить следующие: 

• Фокусировка на версиях: не создавайте продукт на «будущее», а пытайтесь решить конкретную проблему клиента прямо сейчас; 
  
  

• Формализация гипотез: запуск любого продукта должен начинаться с ответов на стандартные вопросы: для кого делается продукт, какую проблему он решает, как клиент справляется с этой проблемой сейчас, какой результат ожидается и как этот результат будет измеряться; 
  
  

• Параллельная работа вместо последовательной: процессы не должны выстраиваться в жёсткую цепочку, где следующий этап невозможен без завершения предыдущего. Не пытайтесь идти по «идеальному» пути – если у вас есть возможность делать часть работы одновременно, то важно её использовать; 
  
  

• Синхронизация между командами: если в разработке вашего продукта задействовано несколько команд, важно строить общий процесс и сверяться, одинаково ли все участники понимают цель запуска, ожидаемый результат и критерии успеха. Ведь нередко бизнес думает в одной логике, а операционные команды – в другой, и этот разрыв замедляет запуск сильнее, чем ограниченность каких-то ресурсов. 

Разберём этот подход на примере запуска сервиса фотокниг. Представим, что сейчас у компании очень простая цепочка производства и взаимодействия с аудиторией: пользователи загружают фотографии через сайт или приложение, после чего книга печатается и доставляется клиенту. На этом этапе главная цель – проверить, выгодно ли вообще запускать такой бизнес. 

Вместо того чтобы сразу строить собственное производство, стоит начать с базовой проверки экономики. Рассчитайте себестоимость одной книги – в неё входят затраты на производство, время работы команды, операционные расходы и организация логистики. Параллельно выстраивается простой операционный процесс: как клиент загружает фотографии, как формируется макет, как заказ передаётся в печать и доставляется клиенту. 

Важно, что на этом этапе нет задачи сделать всё идеально. Основная цель – максимально быстро собрать работающую цепочку и проверить её в реальных условиях. Для этого важно провести анализ всех этапов работы: справляется ли производство с нагрузкой, возникают ли задержки (например, производство не работает по выходным, поэтому все заказы, которые пришли в пятницу, начнут обрабатываться только в понедельник – важно учитывать и подобные сценарии), где появляется неудобство для клиента. Параллельно оценивается клиентский опыт – сколько времени проходит от момента заказа до получения продукта. 

Для того, чтобы оценить все риски, с которыми вы можете столкнуться в процессе реального запуска, стоит запустить пилот на ограниченном количестве заказов – 10 или 50 – и посмотреть, как система ведёт себя на практике. Такой пилот позволяет быстро и дёшево проверить основные гипотезы и понять, есть ли потенциал для дальнейшего масштабирования. Только после этого имеет смысл думать о расширении и увеличении объёмов. 

Часто компании либо затягивают выпуск, пытаясь «доделать всё возможное», либо, наоборот, запускают продукт слишком рано, не имея чётких метрик. Основными критериями, которые сигнализируют о том, что продукт готов к выходу на рынок, можно считать: 

• Закрытие ключевой задачи клиента. Продукт готов к запуску, если в нём работает ключевой пользовательский сценарий – от входа клиента до оплаты.
  
  

• Наличие измеримого результата. У продукта должна быть понятная метрика, на которую ориентируются на каждом этапе производства. Если же этой метрики нет, то это не MVP (ранняя версия товара или продукта, созданная для проверки гипотез), а скорее демо-версия без потенциальных перспектив масштабирования;
  
  

• Наличие клиентской обратной связи. Компаниям не стоит бояться обратной связи от аудитории. Даже негативная оценка помогает понять запросы клиента и улучшить продукт. При этом отсутствие комментариев со стороны клиента тоже является сигналом – возможно, пользователь не понял ваш продукт, поэтому у него не возникло триггера совершить покупку и оставить отзыв;
  
  

• Подконтрольность рисков. Перед запуском стоит учесть базовые юридические, финансовые и репутационные аспекты, так как каждый ваш шаг будет косвенно или напрямую влиять на каждую метрику. 

Важно понимать, что MVP – это не «сырой» продукт и не демо-версия без понятных перспектив. Это минимальная версия решения, которая уже имеет ценность для клиента, и это подтверждено конкретными метриками. Именно на основе этой версии MVP компания способна сделать выводы о дальнейшей судьбе продукта. 

Ведь самый быстрый способ ускорить запуск – не делать больше, а делать меньше, но правильно, качественно и с опорой на конкретные метрики, которые можно измерить, проверить и на основе этого принять решение о масштабировании.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360