«Охотники» и «фермеры»: как повысить эффективность продаж в сфере B2B

Раньше в B2B-продажах контракт считался финишем. Менеджер закрыл сделку, получил бонус и пошёл за следующим клиентом. Сейчас всё больше B2B-компаний зарабатывают не на первой оплате, а на подписках, продлениях, повторных закупках и сервисных контрактах. При этом стоимость привлечения нового клиента продолжает расти. И задача отдела продаж – не только заключить первый контракт, но и удержать клиента, превратив сделку в долгосрочную выручку. О том, как меняется роль сейлзов, CEO и основатель консалтингового агентства GTeam Илья Губин рассказал порталу Biz360.ru.

Многие отделы продаж до сих пор «заточены» именно на то, чтобы заключить первый договор с новым клиентом. Но на самом деле ценность их работы далеко не только в этом. Работа с имеющимися клиентами может приносить компании больший доход. 

За 12 лет в продажах и более чем 400 аудитов я постоянно вижу одну и ту же проблему. Бизнес зарабатывает на длинных отношениях, а мотивация, отчётность и внимание руководства заточены под новые сделки. В отчётах всё может выглядеть хорошо, но при разборе базы выясняется: команда не увеличивает выручку, а компенсирует потери. 

Один показательный кейс из опыта GTeam связан с крупной дистрибьюторской компанией. Это лидер в своей нише, у него сильный сервис и большая клиентская база. Но анализ показал: приток и отток клиентов за год почти равны. Отдел продаж фактически всего лишь удерживал текущую позицию, а не создавал рост. 

Причина была в устройстве отдела. Одни и те же менеджеры отвечали и за новых, и за текущих клиентов. В такой системе новую сделку проще показать в отчёте, быстрее монетизировать и легче привязать к бонусу. И менеджерам было просто невыгодно заниматься удержанием клиентов. Если кто-то из действующих заказчиков покупал реже, это не выглядело срочной проблемой – пока он не уходил окончательно. 

При этом услуги компании стоили дороже, чем в среднем по рынку. Клиенты выбирали её в первую очередь из-за сервиса: скорости реакции, знания истории закупок и доверия к конкретному менеджеру. Бизнес держался на отношениях, а отдел продаж был организован как фабрика сделок. Этот разрыв и давал ежегодные потери базы. 

Похожая история произошла в IT-сервисе по подписке. При разборе повторных продаж выяснилось, что процент продления вообще не измерялся. Данные за два месяца показали: подписку продлевают только 10-15% клиентов. Остальные уходят после первого оплаченного периода. 

Проблема не попадала в фокус внимания, потому что её не было в отчётах. CRM не фиксировала даты окончания договоров, не было метрики оттока и списка клиентов, с которыми нужно связаться до завершения периода. Менеджеры смотрели на новые оплаты, руководство – на выручку месяца. 

Это типичная ловушка подписочного бизнеса. Компания тратит деньги на привлечение клиента, радуется первой оплате и сразу переключается на следующий лид. А новый клиент в это время сам решает, продолжит ли он пользоваться услугами компании. Но с ним пока никто не работает, его сопровождение ещё не стало привычкой. 

Решение для данного кейса было не в сложной перестройке, а в дисциплине управления. Мы добавили в CRM даты окончания договоров, вынесли отток в еженедельный отчёт. С клиентами стали связываться до завершения оплаченного периода. Команда также фиксировала поводы для касания и отслеживала открытые сигналы из бизнеса клиента – новые проекты, изменения в команде, активность в публичных каналах. 

Работа с новым клиентом и работа с имеющейся базой – разные роли. Менеджера, который ищет и приводит новых клиентов, мы называем «охотником». Для него наиболее важна скорость выхода на первую оплату. У «фермера» (менеджера, который работает с существующими клиентами) – другие приоритеты. В первую очередь это внимание к рискам, понимание истории клиента, рост чека. 

Ошибка многих компаний – платить «фермеру» процент с отгрузок или оборота. В такой системе ему выгоднее удерживать клиентов скидками: оборот всё равно сохраняется. Если из-за скидок просела маржинальность, сейлзу в принципе всё равно. База формально есть, продажи идут, но риски оттока и падения прибыльности остаются без внимания. 

В одном из таких проектов мы разделили мотивацию в зависимости от роли. Бонус «охотника» привязали к новым контрактам и первой оплате. Бонус «фермера» – к проценту продлений, показателю оттока клиентов и росту среднего чека. Базой расчёта сделали маржинальность, а не оборот, чтобы менеджер не мог покупать лояльность клиента скидками. 

Мотивация должна повторять экономику компании. Если прибыль приносят долгие отношения с клиентом, доход менеджера тоже должен зависеть от качества этих отношений. Но внедрять новую систему лучше поэтапно. Сначала – показатели, которые можно считать достоверно, потом – более тонкие KPI. 

Есть ниши, где повторная покупка – крайне редкое явление. Например, строительство домов или бассейнов: клиент покупает такой продукт один-два раза в жизни. На первый взгляд, логика удержания здесь неприменима. 

На практике долгосрочная работа в этих случаях тоже нужна, но она «переносится» с клиента на его окружение. В первую очередь мы говорим о партнёрских отношениях с другими потенциальными поставщиками и подрядчиками наших клиентов. Если LTV одного покупателя равен одному чеку, ваш долгосрочный актив – не в клиентской базе, а в партнёрской сети. 

Для одной группы компаний в сфере строительства мы собрали базу из 79 партнёрских организаций по пяти направлениям. Это архитекторы, ландшафтные бюро, строители, смежные подрядчики и компании, которые работают с тем же клиентом до или после основного исполнителя. Каждый такой партнёр при выстроенных отношениях может приводить новых клиентов годами. С ним тоже нужна «фермерская» работа: регулярные касания, контроль активности, мотивация тех, кто перестал рекомендовать. 

Решение в B2B принимает не абстрактная компания, а конкретный человек. У него есть должность, руководитель, показатели и личный риск. Ваш продукт для него – либо способ выполнить план, либо потенциальная проблема, за которую придётся отвечать. 

Один и тот же продукт внутри одной компании продаётся разным людям по-разному: 

• Снабженец смотрит на экономию, отсрочку, надёжность поставки и совокупную стоимость владения.

• Директор производства – на сроки, предсказуемость, возможные простои.

• Маркетолог – на квалифицированные лиды, конверсию и влияние на воронку. 

Сильные продавцы не просто поддерживают хорошие отношения с клиентом, а помогают ему иначе увидеть его собственную бизнес-задачу. В прикладном смысле это означает: нужно понимать KPI вашего контактного лица и говорить с ним на языке его ответственности. Наёмный сотрудник, который с вашей помощью выполняет свой план, реже уходит «за низкими ценами». Для него смена подрядчика – это не вопрос цены, а личный риск. 

Рутина вокруг сделки будет автоматизироваться всё быстрее. Как следует из прогнозов, к 2028 году 15% повседневных бизнес-решений станут принимать с помощью ИИ-агентов. Но долгосрочные отношения в B2B всё равно строятся между людьми. Клиенты часто остаются не «с компанией», а с конкретным менеджером. Он знает их бизнес, понимает его ограничения, помнит историю закупок и отвечает на звонок, когда что-то пошло не так. Роль ИИ – не заменить такого менеджера, а стать его памятью. К примеру, напомнить о продлении, собрать историю общения, подсказать прошлые договорённости. 

• Посчитать отток: сколько клиентов за выбранный период пришло, сколько ушло, сколько снизило объём, сколько не продлилось. Пока отток не измеряется, за него никто не отвечает. 
  
  

• Разделить ответственность за привлечение и удержание: определить, кто в компании отвечает за новые деньги, а кто – за продления, повторные продажи и развитие базы. 
  
  

• Пересобрать мотивацию. Если менеджер получает бонус только за новые сделки, он будет выбирать новые сделки. Если бизнесу важны продления, рост чека и маржинальность, эти показатели должны влиять на доход менеджеров по продажам. 
  
  

• Вести клиентов: сейлзы должны фиксировать даты, договорённости, претензии, KPI контактов, сезонность закупок, важные события. CRM и ИИ могут взять на себя напоминания и подготовку, но смысл этой работы остаётся человеческим: лучше понимать клиента и становиться для него безопасным партнёром. 
  
  

• Первый контракт – больше не главный результат отдела продаж. Результат – клиент, который продолжает покупать, расширяет сотрудничество и рекомендует вашу компанию другим.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360