Как я перестал заниматься «целеполаганием» и «стратегическим планированием»

Планирование – одна из главных компетенций управленца. Качественно проведенный процесс планирования способен придать серьёзное ускорение любому проекту. Методик планирования – сотни, но многие опытные менеджеры нередко отходят от классических канонов и вырабатывают систему, что называется, под себя. О том, что такое поточно-целевое планирование с учётом форс-мажора, в своей авторской колонке рассказал основатель консалтинговой  группы «Решение» Альберт Садыков.

Я уже достаточно давно отказался от планирования по принципу «от ресурсов и возможностей» и перешёл к планированию по принципу «к нужному мне результату». Результатом смены парадигмы планирования стало значительное упрощение пути достижения результата.

Однако некоторое время назад я начал «кожей» чувствовать неполноту и ущербность используемого мной метода планирования. Возможно, что к этим ощущениям меня подвели моя любовь к рефлексии и самокопанию с потребностью стать «лучшей версией себя».

Проведя ретроспективный анализ обоих ранее использовавшихся мной принципов планирования, я понял, что в обоих случаях ограничивал себя на пути к цели: в первом случае ресурсами, во втором случае – возможностями.

Поняв и приняв, что всё во Вселенной есть энергия (камень, вода, живая клетка и пр.), и, следовательно, мысль материальна, я начал работу над собой и своим представлением о мире. Работа была сложной, но интересной. Результатом работы стали следующие изменения в мышлении:

1. Нет «плохих» или «хороших» событий (людей, объектов и т.д.), всё это нейтрально.
   
   

2. Картина мира, в котором я живу, зависит от меня (в первую очередь), значит, я могу ей управлять.
   
   

3. Возможности, помогающие в достижении цели, есть везде – во всех событиях (людях, ресурсах и т.д.) – нужно просто их видеть и «извлекать на свет божий».

В настоящее время мой процесс планирования выглядит следующим образом:

1. В центре листа – ЦЕЛЬ.

2. Вокруг ЦЕЛИ – ЗАДАЧИ с указанием нежелательных явлений, которые могут «поставить крест» на решении ЗАДАЧИ или значительно усложнить это решение. К каждой такой ЗАДАЧЕ есть свой список ПОДЗАДАЧ со своими нежелательными явлениями.

3. Итог окончания работы над п.2 – список событий (явлений, людей), которые могут оказать серьёзное влияние на достижимость ЦЕЛИ в принципе.

4. Составляю список превентивных мероприятий (так называемых «путей отхода») но не с точки зрения защиты, а с точки зрения ПРОДОЛЖЕНИЯ ПУТИ К ЦЕЛИ.

5. Ставлю реперные точки – определяю «развилки» на пути к ЦЕЛИ/ЗАДАЧЕ, на которых нужно мониторить ситуацию, и, в случае необходимости, реализовывать превентивные мероприятия.

6. Иду к ЦЕЛИ – решаю ЗАДАЧИ.

В качестве иллюстрации – схема гипотетического планирования запуска корабля в космос. Зелёным отмечены задачи и подзадачи; блоки с восклицательным знаком – нежелательные явления, которые могут «убить» задачу или подзадачу; песочным цветом отмечены мероприятия для нейтрализации и предотвращения нежелательных явлений.

Итог перехода на такое планирование:

1. На пути к ЦЕЛИ стали появляться НОВЫЕ РЕСУРСЫ И ЗАДАЧИ, многие из которых стали расширять пространство ЗАДАЧ для достижения ЦЕЛИ и сокращать путь.
   
   

2. Мозг практически перестал «сокращаться» по поводу «а вдруг не получится», «а что, если что-то пойдёт не так» и прочих обычных «головных болей» - пришли спокойствие и уверенность.

Что нужно учесть при масштабировании бизнеса.
Как снизить зависимость от сезонных спадов продаж.
75 ошибок начинающего предпринимателя: опыт бывалых.

biz360