Компании, которая хочет добиться успеха и превзойти конкурентов, необходима крепкая и эффективная команда. Бизнес-тренер Саймон Синек уверен, что в построении коллектива единомышленников большую роль играют лидеры компании. В своей книге «Лидеры едят последними» он описывает, какими качествами должен обладать хороший руководитель. С разрешения издательства «Эксмо», в котором вышла эта книга, мы публикуем её ключевые идеи.
В название своей книги Саймон Синек вынес принцип, которым руководствуются в морской пехоте США. В этих войсках младшие по званию едят первыми, а старшие – последними. Лидеры морской пехоты делают это потому, что готовы поставить потребности других выше своих собственных.
Существует определённая закономерность в организациях, добившихся наибольшего успеха, перехитривших и превзошедших своих конкурентов, вызывающих уважение как внутри, так и извне, с высоким уровнем преданности и низким оттоком рабочих, способных выдержать любые сложности. Во всех этих исключительных организациях есть своя особая корпоративная культура. Без всякого принуждения, давления или применения силы люди естественным образом работают вместе, помогают друг другу и продвигают компанию.
Хорошим лидерам необходимо не просто направлять в нужное русло труд своих сотрудников, но также вдохновлять их на сотрудничество, доверие и преданность, чтобы им самим захотелось сделать для компании всё возможное. Относитесь к людям как к семье, а не как к обычным служащим.
Жертвуйте цифрами, чтобы сохранить людей, и никогда не жертвуйте людьми ради сохранения цифр
Понимание того, что деньги являются подчинённым по отношению к людям явлением, а не наоборот, является основополагающим при формировании культуры, где люди естественным образом дружно работают вместе. И именно способность одних людей донести до других, что необходимо сделать, способствует созданию стабильного и долгосрочного успеха.
Способность группы людей совершать выдающиеся поступки зависит от того, насколько хорошо эти люди ладят друг с другом, насколько они ощущают себя одной командой. И это не берётся из пустого места.
Запугивание, унижение, изолированность, ощущение собственной бесполезности и отторжение - всё это стрессы, которых мы пытаемся избежать внутри организации. Однако внутренняя опасность поддаётся контролю, и целью лидеров предприятия как раз и должно быть формирование культуры, в которой бы отсутствовал страх друг перед другом. И этого можно достичь при помощи чувства принадлежности, предложив людям мощную культуру, основанную на определённом наборе человеческих ценностей и убеждений, дав им возможность принимать решения, предложив им доверие и симпатию, построив вокруг них «круг безопасности».
Формируя «круг безопасности» в рамках организации, лидеры способствуют уменьшению страхов, что, в свою очередь, освобождает людей и подталкивает их тратить больше сил и энергии на защиту организации от внешних опасностей - всё это открывает перед компанией большие возможности. Без «круга безопасности» людям приходится тратить слишком много сил и времени на самозащиту. Чем больше мы верим в то, что окружающие являются нашим тылом, тем в большей степени мы готовы бороться с внешними угрозами. Лишь тогда, когда мы чувствуем себя в «кругу безопасности» мы начинаем работать вместе, как единая команда, более живучая и готовая развиваться, несмотря на внешние условия.
Аналогичным образом сила и выносливость компании зависят не от предлагаемых товаров и услуг, а от сплочённости работающих в ней людей. Каждый член группы играет свою роль в поддержании «круга безопасности», а роль лидера – следить за этим. Такова первостепенная роль лидеров - присматривать за теми, кто находится в «кругу безопасности», охранять и оберегать их.
Лидеры несут ответственность за то, насколько простирается «круг безопасности». Если организация маленькая, она более уязвима перед лицом внешней опасности. В ней проще сформировать «круг безопасности». Небольшая компания состоит зачастую из друзей, знающих друг друга и доверяющих друг другу. В таком случае становится ненужной бюрократия сохранения людей в кругу и их защиты от внутренних опасностей.
Однако по мере роста организации высшему эшелону лидеров необходимо делегировать эту задачу менеджерам. Но когда последние защищают в первую очередь себя и свои интересы, прогресс замедляется и вся организация становится более восприимчивой к внешним угрозам и давлениям. И только тогда, когда «круг безопасности» окружает всех членов организации, а не только некоторых людей или какой-то один департамент, у компании появляются преимущества.
Слабые лидеры распространяют преимущества «круга безопасности» лишь на сотрудников высшего звена и ещё некоторых избранных - и это может стать большой ошибкой для компании
В это время сильные лидеры, наоборот, расширяют «круг безопасности», чтобы включить в него каждого работника организации. Самозащита отходит на второй план. При наличии определённых стандартов входа в круг и компетентных лидеров, способных расширить его границы, организация становится более сильной и подготовленной к всевозможным опасностям извне.
Узнать, находимся ли мы в кругу, очень просто, поскольку это сразу ощущается. Мы чувствуем, что коллеги нас ценят, а начальство о нас заботится. У нас не остаётся ни малейшего сомнения, что лидеры организации и все наши коллеги сделают всё возможное, чтобы помочь нам добиться успеха. Тогда и возникает определённая атмосфера, делающая возможным свободный обмен информацией и эффективную коммуникацию. Это основа инноваций, предотвращающая обострение проблем и делающая организации более подготовленными к самозащите в случае появления внешней угрозы.
Это очень важный момент. Мы не можем приказать людям верить нам. Мы не можем заставить людей придумывать гениальные идеи. И, конечно же, мы не можем требовать от людей сотрудничества. Всё это должно быть результатом ощущения безопасности и доверия.
Лидерам тоже хочется чувствовать себя в безопасности. Независимо от того, какое место мы занимаем в иерархии, каждый из нас хочет чувствовать, что его ценят другие члены группы. Если у нас был неудачный рабочий день, а наша производительность страдает, нам бы хотелось услышать от начальника «У тебя всё в порядке?» вместо крика и возмущения.
И точно так же у нас, как членов «круга безопасности», есть определённая ответственность перед нашими лидерами - вот что делает нас ценными, а вовсе не цифры и показатели. Поэтому когда начальник ругается на нас, а мы даже не знаем почему, мы вполне можем поинтересоваться, всё ли у него хорошо, поскольку мы тоже отвечаем за него. Именно так «круг безопасности» сохраняет свою силу.
I. Какая культура, такая и компания
Люди будут реагировать на среду, в которой работают. И именно лидеры компании решают, какого рода среда это будет. Создадут ли они узкий круг наиболее приближенных к ним лиц или расширят «круг безопасности» до внешних краёв организации?
Внутри «круга безопасности», когда люди доверяют друг другу, делятся своими успехами и неудачами, своими знаниями и незнаниями, в результате рождается инновация. Это естественный процесс.
II. Какой лидер, такая и культура
Самые лучшие лидеры делятся своими знаниями, просят помощи в выполнении своих обязанностей у знающих людей и знакомят разных людей, чтобы сформировать новые взаимоотношения в зависимости от стоящих перед людьми целей.
Когда мы замечаем у своих лидеров пробелы в знаниях и ошибки, мы не только готовы помочь им, но и готовы поделиться с ними своими ошибками и неудачами. Внутри «круга безопасности» ошибок не нужно бояться. В организациях без такого круга люди в большей степени склонны скрывать свои ошибки или проблемы из-за инстинкта самосохранения. Проблема в том, что ошибки и проблемы, если их не решать, часто накапливаются и всплывают позже, когда становятся такими большими, что скрыть их просто невозможно.
Чем больше энергии передаётся от высшего руководства компании к непосредственным работникам, тем мощней организация и её лидер.
III. Прямота имеет значение
Лидерство - это порядочность, честность и ответственность. Все компоненты доверия. Лидер говорит нам не то, что мы хотим услышать, а то, что нам необходимо услышать. Чтобы быть настоящим лидером, чтобы вызывать чувство глубокого доверия и преданности, необходимо начать с привычки всегда говорить правду.
Лидеры задают тон и направление всей компании. Лицемерные, лживые и эгоистичные лидеры формируют культуру, наполненную лицемерными, лживыми и эгоистичными сотрудниками. Тогда как честные лидеры компаний формируют культуру честных сотрудников.
Доверие не требует ничего, кроме правды. Так и есть. Никакой сложной формулы.
IV. Друзья важны
Попытка лучше узнать людей, с которыми ты каждый день работаешь, - это норма, хотя зачастую это воспринимается как нечто необычное.
V. Руководите людьми, а не цифрами
Если компания является прекрасным местом работы, это положительно влияет на производительность сотрудников. Другими словами, что хорошо для рабочих, хорошо и для акционеров компании.
Потребители никогда не полюбят компанию, пока её не полюбят сами сотрудники. Только когда достаточное число сотрудников почувствует, что их руководители работают, чтобы защитить их от внешних опасностей, компания может пригласить в свой круг и клиентов. Обычно это люди с краю, именно они наиболее уязвимы перед лицом внешних угроз. И именно они зачастую больше всего контактируют с клиентами и потребителями. Если они чувствуют себя под защитой, то сделают всё возможное, чтобы услужить клиентам, не боясь руководства своей компании.
Считается, что целью любого предприятия является прибыль, но полагать, что в этом заключается главная ответственность предприятия, явное заблуждение. Именно лидеры компаний, рассматривающие прибыль всего лишь как топливо для своих культур, переживут своих конкурентов.
Читайте также:
«Блокчейн для бизнеса»: ключевые идеи бестселлера Уильяма Могайара.
«Зарабатывать на хайпе»: чему может научиться бизнес у «серого» рынка.
Ну очень полезные бизнес-книги: 75 отборных изданий для предпринимателей.
