Не навреди: чем опасны чужие KPI для вашего отдела продаж

Отдел продаж – важнейшее подразделение в структуре практически любой компании, а во многих бизнесах – вообще ключевое. И предприниматели постоянно ищут «идеальную» систему мотивации, чтобы продажники работали эффективно. Часто для решения этой задачи возникает соблазн внедрить в свой бизнес ключевые показатели эффективности, которые применяются у других компаний. О том, почему слепое копирование чужих KPI может навредить, и как их адаптировать для собственной компании, проектный операционный директор Ксения Троицкая рассказала порталу Biz360.ru.

У одного из моих клиентов – рекламно-производственной компании «Азон» из Хакассии – есть регулярные продажи. Более того, 90% клиентов возвращаются. Менеджеры работают преимущественно с входящими заявками от «своих» клиентов и лишь иногда получают внешние заявки. К такому результату компания шла больше 10 лет. 

Но во время аудита я выявила следующие проблемы отдела продаж: 

• критическая зависимость от директора: половина выручки приходит от него;

• неиспользованный потенциал для допродаж лояльной базе;

• отсутствие маркетинга. 

А вот какие KPI для менеджеров клиент хотел позаимствовать у конкурентов, чтобы внедрить их у себя: 

• количество закрытых сделок;

• повышение среднего чека;

• общий оборот выручки отдела продаж. 

Для моего клиента ключевой проблемой была зависимость продаж (и выручки) от директора. Компания надеялась с помощью метрик конкурентов снизить нагрузку на руководителя и сделать так, чтобы менеджеры увеличивали средний чек за счёт повторных продаж. 

Анализ показал, что, если внедрить показатели конкурентов, системные проблемы останутся или усугубятся. Я предложила адаптировать KPI других компаний под проблемы конкретного бизнеса. И делать их обязательными для команды не одновременно, а в особом порядке и с промежутками в несколько месяцев. Не стоит слепо копировать в свой проект метрики эффективности с рынка, не проведя аудит системных проблем. Разберём на кейсе компании «Азон», как это можно сделать. 

В чём опасность таких KPI 

Если требовать «больше сделок», то их количество может увеличиться, а прибыль нет. Чтобы выполнить KPI, менеджеры сосредоточатся на простых сделках, требующих минимум консультаций, доработок и согласований. Обычно это стандартные недорогие услуги, но главное в них даже не цена, а скорость закрытия. «Быстрые» сделки часто оказываются низкомаржинальными, а на потенциально высокомаржинальные сделки нужно потратить больше времени и усилий. Менеджеры будут их игнорировать, чтобы не портить себе статистику. 

Такой KPI, применительно к моему клиенту, неэффективен и ещё вредит. Он заставляет команду избегать клиентов, которые могут принести компании максимальную прибыль. 

Как адаптировать KPI под свою компанию

Ввести систему бонусов для менеджеров за каждую успешную кросс-продажу сопутствующего продукта, который клиент не заказывал раньше. Так, если клиент всегда печатал только баннеры на мероприятия, то продать ему мерч для участников – отличный результат. Процент для менеджера по такой сделке должен быть выше, чем по основной. 

Как это решает системные проблемы 

Этот KPI создаёт основу для снижения зависимости от продаж директора. Менеджеры сами учатся увеличивать прибыльность сделок за счёт дополнительных продуктов, а не ждут, что сложные заказы он закроет сам. Это высвободит до 40% времени руководителя на стратегические задачи. 

Ограничения 

Если не установить лимит на количество кросс-продаж в рамках одной сделки (например, не более 1-3 дополнительных продаж), менеджеры могут стать навязчивыми. Это подорвёт лояльность клиентов, особенно, если предложения не связаны с их реальными потребностями. 

В чём опасность таких KPI

Менеджеры выберут самый очевидный способ выполнить этот показатель: начнут активно допродавать всем подряд самые дорогие и не факт что нужные клиентам продукты. Бездумная активность рискует превратится в навязчивость, а навязчивость подорвёт отношения с клиентами, начнется их отток. В условиях, когда директор перегружен и не может организовать систему обучения и продаж, такой KPI – прямая дорога к выгоранию команды и ухудшению отзывов. 

Как адаптировать KPI под свою компанию

Ввести KPI «Рост среднего чека у повторных клиентов». Менеджерам предстоит работать так, чтобы каждая новая продажа была дороже предыдущей. Это узкий KPI от той метрики, которая компания переняла у конакурентов, и он всё равно приведёт к увеличению общего среднего чека. 

Однако он меняет способ достижения цели. Так как менеджеры зависят от повторных клиентов, то они не будут на них давить, чтобы не потерять доверие. Вместо этого сотрудникам придётся анализировать сделки и думать, что предложить так, чтобы это было логично и к месту. Попутно начнут появляться данные для маркетинга: через тест гипотез менеджеры станут понимать, что клиенты покупают с большей охотой и в каком порядке. 

Как это решает системные проблемы 

Фокус на повторных продажах постепенно снижает нагрузку на директора: менеджеры глубже изучают потребности своих клиентов и закрывают сделки без его участия. Это повышает пожизненную ценность клиента за счёт планомерного развития отношений с ним. 

Ограничения 

Если рост среднего чека превысит 25% за один заказ, клиенты могут почувствовать давление и уйти к конкурентам. Поэтому важно ввести «красную зону» – максимальный прирост чека за сделку, исходя из истории клиента. 

В чём опасность таких KPI 

Это классический «результирующий» KPI, фиксирующий итог работы. В системе с отлаженными процессами он уместен. Но в случае моего клиента он не работает, а только замыкает круг проблем. 

Сейчас менеджеры имеют дело с входящими запросами как от случайных новых, так и от старых клиентов. Из-за отсутствия маркетинга повлиять на количество внешних заказов они не могут. Системная проблема бизнеса в том, что у него не получается настроить допродажи. А данная метрика только требует результат, но никак не помогает в росте дополнительных продаж, за счёт которой бизнес планирует увеличить общий оборот выручки. 

Как адаптировать KPI под свою компанию 

От этого KPI стоит отказаться и заменить его на ту метрику, которая вызовет нужное поведение команды. Например, «Оборот, сгенерированный в результате исходящих предложений». Такой показатель заставит менеджеров начать влиять на поток заказов: звонить или писать клиентам проактивно. А это помогает увеличить прибыль от одного клиента за всё время сотрудничества. 

Как это решает системные проблемы 

Предложенный мной KPI превращает пассивную работу менеджеров с входящими запросами в активный источник оборота от существующих клиентов. И делает его более предсказуемым. 

Ограничения 

Если не обучить менеджеров персонализировать предложения, конверсия упадёт, а клиенты начнут игнорировать звонки и сообщения от компании. Поэтому перед внедрением KPI нужно провести тренинг и проконтролировать, как сотрудники использовали знания на 5-10 ключевых клиентах. 

Сохраните эти вопросы. Задайте их себе и команде, прежде чем внедрять чужой KPI: 

• Какая системная проблема (одна) в бизнесе мешает росту больше всего? Связан ли этот KPI именно с ней?

• Какие процессы потребуется изменить, чтобы его достичь?

• Кто в компании сегодня отвечает за факторы, влияющие на этот показатель? 

Если на любой вопрос нет однозначного ответа, пересмотрите KPI. Внедрять что-либо только потому, что эти метрики используют конкуренты – риск. Вы не можете знать, как устроен другой бизнес, но точно понимаете, как функционирует ваш. Поэтому учитывайте свои особенности.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360