В поисках многорукого Шивы: как научиться нанимать качественных сотрудников

На рынке труда странная ситуация: работодатели, публикуя вакансии, как будто всеми силами стараются снизить поток входящих кандидатов - увеличивают списки ограничений и формируют длинные перечни требований, которые зачастую для требуемого должностного функционала вообще не нужны. В своей авторской колонке независимый бизнес-консультант Анжелика Горох рассказала о том, что целесообразно пересмотреть владельцам бизнеса, которые ищут ключевых сотрудников в свои проекты, но – не находят.

Начну с примера из практики. Компания, которую я консультировала, – таможенный брокер – в течение года искала начальника отдела продаж. Кандидаты проходили собеседования, устраивались на работу, но через несколько месяцев их либо увольняли, либо они уходили сами из-за отсутствия результатов в работе. После того, как сменили подход к требованиям, учли специфику рынка и выделили задачи, нужный человек быстро нашёлся внутри компании. Применив этот подход к другой вакансии, топ-менеджмент компании был укомплектован внешним кандидатом с подходящим профилем. 

Давайте попробуем ответить на вопрос: что здесь могло быть не так? Посмотрим на размещенную вакансию из другой сферы, разберем её, а потом вернемся к нашему примеру. 

Описание вакансии: 

Современная клиника приглашает специалиста по развитию и продвижению услуг нашего бизнеса. Цель работы: привлечение пациентов и разгрузка руководителя. Речь идёт о развитии, о росте узнаваемости, выраженном в приросте количества клиентов. Характер работы: работа с клиентами, продвижение и маркетинг, работа с персоналом и поставщиками. 

Обязанности: 

• работа с персоналом: составление рабочего графика, мотивация, подбор персонала;

• работа с сайтом;

• разработка своих уникальных предложений, в том числе акций и услуг, ориентированных на цель и миссию клиники;

• работа с пациентами: запись на приём по телефону, работа с расписанием, приём платежей;

• поиск и привлечение новых клиентов.

Работа над ошибками: 

Ошибка первая: ищем многорукого Шиву. Судя по объявлению, владелец компании ищет человека с опытом в трёх разных ролях. Это должен быть и digital-маркетолог, и руководитель с опытом мотивации и подбора персонала, и администратор на рутинную работу. Не покривлю душой, если скажу, что вероятность существования такого кандидата на рынке близка к нулю, ведь роли подразумевают почти противоположные навыки, опыт и совсем разные черты личности. В результате кандидаты не находятся, поиск буксует. 

Иными словами: чем больше в одной роли скрыто разнонаправленных навыков, тем ниже вероятность обнаружить такого кандидата на рынке. 

Ошибка вторая: не учтён контекст. Выбирая «универсальных солдат», компании часто пренебрегают спецификой задач, под которые ищут человека, и тогда сотрудник может оказаться беспомощным перед конкретными задачами. Часто вижу такие ситуации: у человека есть опыт в продажах, продвижении и работе с ассортиментом, но с задачей роста доли на высококонкурентном рынке он не справляется. Или в прошлом он управлял большим подразделением, но сам продавать не умеет, поэтому не может создать отдел продаж с нуля. 

Ошибка третья: делегировать то, что нельзя проверить. Если владелец бизнеса делегирует на сторону продвижение и управление персоналом, он должен понимать, по каким критериям сможет оценить работу сотрудника. Одна из распространённых ошибок, которые приводят к вредным последствиям и совершаются владельцами бизнеса – перекладывание собственных задач по стратегическому маркетингу и управлению. Так траты на рекламу не ведут к росту конверсии, а управление персоналом ведёт к увольнению сотрудников. Ещё бывает, что делегируют внедрение ERP-системы напрямую IT-специалисту, а это менеджерская задача с привлечением IT-специалистов. 

Ошибка четвёртая: узкая воронка входящих кандидатов. Так быть не должно, и это основное правило в маркетинге и не менее важное при комплектовании вакансии. Но рекрутёры слишком далеки от маркетинга, а руководители не проверяют процесс отбора, ограничиваясь лишь вопросами о том, сколько пришло резюме, или есть ли хорошие кандидаты. И тогда небольшое количество малопригодных кандидатов приводит к низкой конверсии пригодных.

Но вёрнемся к первому примеру. Почему, казалось бы, простой поиск начальника отдела продаж раз за разом приводил к неудачам? Чтобы выделить, что было не так, попробовали систематизировать требования к нему через ответы на основные вопросы:

1. Сколько продавцов в подчинении? (про опыт в управлении). 

В нашем случае было четыре продавца, трое из которых работают не больше полугода, и к тому же взяты с других рынков. Значит, руководителю придётся и продавать самому, и учить новичков. Роль играющего тренера отлично отражает ключевую задачу.

Отсюда первое требование, вернее его отсутствие: чтобы расширить воронку кандидатов,  можно рассматривать людей без управленческого опыта, поскольку рынок узкий, и готовых людей на нём немного. К тому же, успешные руководители не склонны уходить из компании на сходную позицию без видимых причин. Но зато это может быть мотивацией для рядового продавца, который не может вырасти в своей компании. Так у вас появляется возможность для выбора лучших.

2. В чём основная специфика работы? (про необходимый опыт в отрасли).

Успех в продажах обеспечивают специалисты, которые могут подобрать для клиентов оптимальный по срокам и затратам способ решения проблем, а также показать инструменты для их решения. Рынок таможенных брокеров – про решение форс-мажоров клиентов. Неверно предоставленная информация может дорого обойтись клиенту. Значит, нужно знать детали и суть услуги, иначе сотрудник не будет вызывать доверия ни у клиентов, ни у менеджмента, ни у других сотрудников в компании. 

Отсюда обязательное требование конкретно к этой вакансии: человек с рынка с опытом не менее 2-3 лет. За меньшее время просто невозможно вникнуть в кучу деталей услуги и столкнуться с разнообразными кейсами клиентов.

3. Какие задачи кандидату предстоит решать? (про личные качества кандидата). 

Необходимо было организовать работу с холодными клиентами, поскольку до этого они приходили по рекомендациям. Отсюда третье требование к кандидату: проактивная жизненная позиция, высокий уровень коммуникаций и низкая конфликтность. 

Ответы на эти вопросы дали (и всегда дают) контекст, в который компании нужно вписать кандидата, и подсветили оптимальный профиль будущего сотрудника на существующие задачи. 

Важно понимать, что кандидат, который был успешным в одной компании, не обязательно будет таким же в другой. Понять это и выбрать – задача управленческая. Вот ещё несколько универсальных шагов, которые, на мой взгляд, помогут решить её более эффективно: 

• Менеджмент компании (в лице непосредственного руководителя) выделяет ключевые задачи, под которые требуется сотрудник. 

• Фиксирует минимальный (!) опыт, который требуется, и личные качества идеального кандидата. 

• Формирует портрет идеального кандидата, проверяя противоречия в требованиях и устраняя их. 

• Обсуждают с HR полученный драфт, корректируют профиль и после этого отдают в поиск. 

• Контролируют уровень конверсии кандидатов. При низких или нецелевых откликах меняют раздел, в котором опубликовали, частоту обновления, или текст вакансии пока результат не будет соответствовать заданным параметрам. 

• Совместно с HR выстраивают цепочку прохождения кандидатов по воронке отбора. 

• Принимают решение по финишному кандидату, убедившись в его соответствии заданным параметрам. 

Знаю по собственному опыту: правильно выстроенный процесс принесёт результат. Целевые кандидаты начнут откликаться на вакансии, а продуманная цепочка оценки приведет нужных людей к финишному этапу. Абстрактная погоня за лучшими сменится отбором подходящих для контекста задач.

Сам себе офис: как организовать работу удаленной команды.
«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
biz360