От человека, стоящего во главе компании или её подразделения, зависит результативность сотрудников. А это, в свою очередь, влияет на экономическую успешность проекта. Автор книги «Вдохновители: как стать лидером, способным усилить команду» Лиз Уайзман считает, что всех руководителей можно условно поделить на два типа – вдохновители и подавители. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», которое выпустит эту книгу в феврале, мы публикуем ключевые выдержки из неё.
Толчком к написанию этой книги послужило одно простое наблюдение: мы используем далеко не все знания, которые есть в наших организациях. Это повлекло за собой следующую идею: есть лидеры, которых я называю вдохновителями, - они видят, используют и развивают потенциал своего окружения; и есть другие - подавители, которые глушат всех толковых людей вокруг себя.
В 2011 году, оценив работу нескольких сотен топ-менеджеров, мы обнаружили, что в среднем они используют лишь 66% способностей и возможностей своих сотрудников, а 34% их потенциала остаётся незадействованным.
Проведя элементарные расчёты, компании понимают, что просто не могут позволить себе руководителей, которые впустую растрачивают таланты, подавляют жизненно необходимые инновации и тормозят рост бизнеса. В конце концов, зачем им даже ориентированные на результат лидеры, которые подавляют всех вокруг себя, когда можно выбрать других, которые будут способствовать развитию окружающих и при этом работать не менее результативно? Всё чаще и чаще мы становимся свидетелями того, как лидерам-подавителям приходится адаптироваться… или уходить.
Вдохновители пробуждают уникальный интеллект каждого человека и создают атмосферу для развития инноваций, продуктивного труда и коллективного ума.
Изучая вдохновителей и подавителей, мы поняли, что фундаментальные их различия в том, что они получают от людей совершенно разные результаты, пользуются разной логикой, по-разному воспринимают интеллект окружающих и ряд вещей делают совершенно по-разному. Давайте сначала разберем воздействие эффекта вдохновителя. Почему люди рядом с ними становятся умнее и способнее? И как они извлекают в два раза больше пользы, чем подавители, из одинаковых ресурсов?
Вдохновители получают от своих подчинённых больше, потому что они не зациклены на собственной гениальности и свою энергию направляют на то, чтобы извлекать и развивать гениальность других. При этом отдача, которую они получают, во много раз больше, чем это возможно при другом стиле лидерства.
При работе с вдохновителями люди ничего от них не скрывают. Они с готовностью делятся лучшими мыслями, творческими способностями и идеями. Они отдают больше, чем требует от них их должность, добровольно прилагая максимум усилий и проявляя максимум изобретательности. Они активно ищут способы вложить что-то ценное в общее дело. Они стараются соответствовать самым высоким стандартам. Они отдают работе 100% своих способностей - и даже больше.
Наши исследования подтвердили, что вдохновители не просто до конца используют имеющиеся у людей способности, они расширяют и развивают их. Люди отдают им больше, чем должны, и больше, как им кажется, чем они могут.
Эффективное использование ресурсов - гораздо более глубокая концепция, чем просто «получить больше с помощью меньшего». Вдохновители не получают большего с помощью меньшего - они получают больше, используя больше. Больше умственных и прочих способностей сотрудников, больше их энтузиазма и доверия.
Как сказал один генеральный директор, «80 людей могут работать с продуктивностью 50, а могут так, как будто их 500». И поскольку вдохновители достигают более высокой эффективности использования ресурсов, они получают более выгодное конкурентное положение по сравнению с компаниями, продолжающими использовать логику добавления.
Изучая подавителей и вдохновителей, мы постоянно замечали, насколько по-разному они оценивают интеллект своих сотрудников.
Мышление подавителя. Подавители рассматривают интеллект с позиций элитизма и редкости. Они считают, что по-настоящему умные люди - редкая порода и что они сами относятся к этой ограниченной группе. Исходя из этого, они заключают, что являются настолько уникальными, что окружающие без них просто не способны в чём-либо разобраться.
Помимо того, что подавители считают интеллект дефицитным товаром, они также думают, что интеллектуальные способности конкретного человека - это нечто практически неизменное, статика, неспособная меняться в зависимости от времени и обстоятельств. Двухшаговое рассуждение подавителей, судя по всему, выглядит так: люди, которые чего-то не понимают сейчас, не поймут этого никогда; следовательно, мне нужно всегда думать за всех. В мире подавителя для умных людей просто нет вакансий!
Мышление вдохновителя. Вдохновители исходят из совершенно иных предпосылок. Они знают, что интеллект можно развивать. Они исходят из того, что окружающие их люди достаточно умны, чтобы разобраться с поставленными задачами. На их взгляд, в организации есть множество талантливых людей, которые могут вносить гораздо больший вклад.
Рассматривая окружающие их сложности и вызовы, вдохновители думают: «Здесь полно толковых людей, которые смогут в этом разобраться и в процессе стать ещё умнее». Они видят свою функцию в том, чтобы подобрать команду нужных людей и создать для них такую среду, в которой они могли бы мыслить свободно и работать с максимальной отдачей, - а затем отойти в сторону и позволить им действовать самостоятельно.
Какие же практические подходы отличают вдохновителя?
1. Привлечение и оптимизация кадров
Вдохновители - это магниты для талантов; они привлекают таланты и используют их наиболее полно, вне зависимости от того, в ком конкретно обнаруживается необходимый ресурс. И люди сами стремятся работать с ними, потому что знают, что смогут развиваться и добиваться успехов.
Подавители, наоборот, действуют как основатели империи, настаивая на том, что добиться наибольшей продуктивности можно только в том случае, если они сами будут владеть всеми ресурсами и держать их под полным контролем. Вначале люди могут хотеть работать с подавителями, но часто это губительно сказывается на их карьере.
- Подавитель - это основатель империи, который забирает себе ресурсы, а потом растрачивает их впустую. Вдохновитель - это магнит для талантов, который использует и усиливает гениальность каждого.
2. Создание накала, требующего активной работы ума
Вдохновители создают уникальную, исключительно стимулирующую рабочую среду, где у каждого есть свобода и пространство для того, чтобы выполнять свои обязанности как можно лучше. Вдохновители выступают в роли освободителей, создающих напряжённый, но в то же время комфортный для работы климат. Рядом с ними люди перестают испытывать страх и чувствуют себя в безопасности, что способствует наилучшему проявлению их интеллектуальных способностей. В то же самое время они создают определённую напряжённость, которая требует от людей максимальной отдачи.
Подавители же, напротив, действуют как тираны, воздействуя на людей осуждением и страхом осуждения, что сковывает их мышление и тормозит работу. Подавители пытаются заставить людей мыслить в категориях передового опыта, но это ничего не даёт.
- Подавитель - это тиран, создающий стресс на рабочих местах. Вдохновитель - это освободитель, создающий благоприятную среду, стимулирующую свободное и смелое мышление.
3. Постановка задач
Вдохновители действуют как бунтари, постоянно подталкивая себя и других к выходу за рамки известного и привычного. Как они это делают? Они создают возможности, ставят перед людьми задачи, которые бросают вызов их способностям, и, поступая так, порождают общую уверенность в том, что с любым делом можно справиться, и готовность делать это.
Напротив, подавители ведут себя как всезнайки, которые лично раздают указания, демонстрируя свою компетентность. Подавители указывают точное направление, а Вдохновители обеспечивают общее понимание и согласие с предложенным направлением.
- Подавитель - это всезнайка, который лично раздаёт указания. Вдохновитель - это бунтарь, создающий возможности.
4. Обсуждение решений
Вдохновители выступают в роли организаторов дискуссии, обеспечивая принятие обоснованных решений путём активного обсуждения. Процесс принятия решений, который они курируют, опирается на всю информацию, которая необходима организации для того, чтобы затем исполнять эти решения. Вдохновители вовлекают людей в обсуждение проблем, и в результате принимаются решения, которые люди понимают и могут эффективно исполнять.
Подавители же, наоборот, выступают в роли лиц, принимающих решения, в которые вовлекается лишь узкий круг приближённых, в то время как остальные сотрудники находятся в неведении относительно их обоснованности и лишаются удовольствия, которое могли бы получать, исполняя то, что решалось с их участием.
- Подавитель единолично принимает решения и навязывает их другим. Вдохновитель организует дискуссию и создаёт реальную вовлечённость.
5. Воспитание чувства заинтересованности и ответственности
Вдохновители добиваются устойчиво высоких результатов, предъявляя всем сотрудникам высокие требования. При этом они выступают в качестве инвесторов, предоставляя все ресурсы, необходимые для достижения успеха. Кроме того, они следят за тем, чтобы сотрудники выполняли свои обязательства. Со временем люди привыкают к тому, что от них ждут многого, и сами начинают чувствовать себя ответственными - как правило, прямое вмешательство вдохновителя им при этом уже не требуется.
Подавители же, наоборот, выступают в роли микроменеджеров, которые добиваются результатов, беря всю ответственность на себя, вмешиваясь во все этапы процесса и осуществляя полный контроль.
- Подавитель - это микроменеджер, вмешивающийся во все детали процесса. Вдохновитель - это инвестор, который прививает другим чувство заинтересованности и полной ответственности.
Вдохновители не отличаются мягкостью. Одно из наиболее важных открытий, которые мы сделали, изучая вдохновителей, - насколько жёсткими могут быть эти руководители. Они ожидают многого от своих людей и заставляют их показывать выдающиеся результаты. Они не просто нацелены на результат; они проявляют жёсткость и требовательность. Да, вдохновители заставляют людей чувствовать себя умными и способными, но это отнюдь не «комфортные» начальники. Они замечают способности людей и хотят использовать их в полной мере.
Когда мы опрашивали людей о работе под руководством вдохновителей, они с большой благодарностью отзывались о них, но эта благодарность объяснялась глубоким удовлетворением от работы с ними, а отнюдь не милым обхождением.
Подход вдохновителей к менеджменту не просто вдохновенное видение лидерства. Этот подход оказывается действенным потому, что заставляет людей выкладываться и при этом даёт им огромное удовлетворение от работы.
Они не довольствуются второстепенными ролями. Люди часто полагают, что лидерам-вдохновителям приходится отходить в сторонку, чтобы в центре внимания оказались окружающие, или что они оставляют себе вторые роли, отдавая другим главные. Однако я увидела, что такие руководители используют свой собственный ум и талант в не меньшей степени, чем способности окружающих. Вдохновители вовсе не пытаются умалить собственные достоинства, чтобы другие выглядели лучше. Они сами играют по-крупному, но так, чтобы всем остальным тоже доставались важные роли.
У них прекрасное чувство юмора. Ради развлечения мы включили в наше исследование лидерства пункт «Хорошее чувство юмора», но неожиданно оказалось, что это действительно так. Эта черта не просто широко распространена среди вдохновителей, она в высшей степени негативно коррелирует с образом мышления подавителей. Я не хочу сказать, что вдохновители ведут себя как комики, но они никогда не относятся к себе или возникающим ситуациям слишком серьёзно. Вероятно, вдохновители способны смеяться над собой и видеть забавное в ошибках и жизненных неприятностях, потому что им не нужно доказывать всем своё интеллектуальное превосходство, а благодаря их чувству юмора и окружающие чувствуют себя свободнее.
Многочисленные исследования, посвященные рабочей обстановке, подтверждают, что юмор укрепляет взаимоотношения, снижает стресс и повышает эмпатию. У тех, кто работает в лёгкой, непринуждённой атмосфере, выше продуктивность и эффективность взаимодействий, к тому же они реже пропускают работу по болезни. Руководители, проявляющие чувство юмора в общении с подчинёнными, создают среду, в которой люди способны на максимальную отдачу.
Непреднамеренные подавители. Наверное, самым большим сюрпризом стало для нас то, что лишь очень немногие из подавителей сознают своё ограничивающее воздействие на людей. Большинство из них с детства получали похвалы за свой ум и продвигались по карьерной лестнице за счёт своих личных - чаще всего интеллектуальных - способностей. Став «боссами», они решили, что их работа - быть самыми умными и управлять набором «подчинённых». У других когда-то был разум и даже душа вдохновителей, но они так долго работали среди подавителей, что унаследовали многие из их практик и впитали их взгляд на мир.
Как сказал один топ-менеджер, «когда прочёл о ваших открытиях, я понял, что так долго жил в стране подавителей, что стал там своим». Многим людям пришлось в тот или иной период работать под руководством подавителей, и, даже если это не нанесло им особого урона, некий остаточный эффект всё равно может сказываться на стиле их собственного лидерства.
- Подробнее о стилях работы руководителей, читайте в книге Лиз Уйзман «Вдохновители: как стать лидером, способным усилить команду».
Читайте также:
Ну очень полезные бизнес-книги: рекомендовано предпринимателями.
Трудно быть боссом: десять факторов, омрачающих жизнь руководителя.
«Лидеры едят последними»: ключевые идеи бестселлера Саймона Синека.
