Ищите не функцию, а талант: как компании создать неравнодушную команду

Компаниям, которые работают в сфере услуг, важно иметь неравнодушных и клиентоориентированных сотрудников на каждой вакансии. Особенно это касается медицинских клиник, где от участия любого специалиста зависит самочувствие клиента. О том, как мотивировать команду для более эффективной работы, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказала Лиза Маслова, основательница и генеральный директор сети женских клиник «Медок».

В 2015 году наша компания быстро масштабировалась: из одной клиники «Медок» превратилась в сеть из пятнадцати заведений. Тогда мне, как руководителю, нужно было активно включиться в процесс подбора новых сотрудников: я беседовала лично с каждым соискателем. Из 500 человек мы приняли на работу 25. 

Сейчас у нас отлажен и систематизирован процесс найма, адаптации и обучения сотрудников. И я в нём не принимаю такого глубокого участия, как в 2015 году. Для каждой вакансии разработан портрет кандидата, определены миссия этого сотрудника и его роль в компании, личностные качества и ценности, ключевые компетенции и KPI. 

Главное для налаживания системы найма – правильная постановка задач и передача идеологии компании тому, кто будет подбирать сотрудников. 

Для врачей наших клиник предусмотрено несколько ступеней отбора. В первую очередь важны, конечно, профессиональное образование, навыки и клиническое мышление: способность врача поставить диагноз, назначить лечение и прогнозировать течение болезни у разных пациентов на основе знаний и опыта. Навыки врачей проверяет медицинский департамент. 

Следующий этап – открытая беседа с кандидатом не столько о работе, сколько о жизни в целом. Важно, чтобы интервью вёл человек с развитым эмоциональным интеллектом, способный заметить и понять реакции собеседника. Такой формат позволяет выявить ценности кандидата, ведь мы ищем не просто функцию, а талант, который сможет раскрыться в нашей компании. Врачи всегда разделяют такие ценности, как профессионализм и признание. Для нас не менее важны эмпатия, открытость, стремление к знаниям, готовность делать выводы и умение работать в команде. 

Мы спрашиваем кандидата про его взаимодействие с другими людьми: что ему нравится, какие качества ценит в людях, а что категорически не приемлет. Спрашиваем о ситуации на работе или в жизни, которая сильно на него повлияла, и выясняем, почему. Что человек чувствует в связи с этой ситуацией или чувствовал, когда она происходила? Важнее не то что он говорит, а, скорее, как он говорит. Чем активнее собеседник включён в разговор, тем важнее для него предмет разговора. 

На младшие административные позиции мы часто берём людей без опыта, если подходим друг другу по ценностям. Порой отсутствие опыта – преимущество, так как сотрудника не придётся переучивать. Мы убедились в этом на собственном примере. 

На этапе быстрого роста в 2015 году мы наняли опытных менеджеров, но они не смогли создать в клиниках нужную атмосферу. Тогда мы решили выращивать людей сами: из менеджеров в старшие менеджеры, а затем – в управленцы. Сейчас у нас работает около 300 человек, из них 67 выросло внутри компании. 

Из миссии и ценностей компании появляются её принципы и правила. Например, один из наших принципов – «бери инициативу и неси ответственность за результат». Инициативы без готовности их воплощать и отвечать за результат нам не подходят. 

Ещё один наш принцип – «будь открытым». Принципы превращаются в качества, которые мы «зашиваем» в будущую вакансию. Таким образом, для каждой вакансии у нас есть портрет идеального кандидата. Он выглядит примерно так: 

Нам интересно работать с человеком, который обладает следующими качествами: 

• Последовательность;

• Гибкость и скорость;

• Смелость;

• Системность;

• Ответственность;

• Эмпатия и открытость;

• Креативность. 

Мы хотим работать с тем, кто: 

• Находится в постоянном развитии;

• Ставит себе амбициозные цели и достигает их;

• Берет ответственность за принятие решений;

• Приводит команду к 100% результату;

• Любит людей и любит их объединять;

• Работает в команде и получает от этого удовольствие; 

В своё время важным для нас стало понимание того, что зачастую люди умеют коммуницировать с клиентом, но забывают, как надо общаться с потенциальным сотрудником. Мы рассматриваем членов нашей команды как внутренних клиентов: продумываем точки контакта, разработали Tone of Voice, понимаем, какие ключевые смыслы транслируем через наши вакансии. 

Рост и развитие – ключевая ценность и для меня, и для компании. Со всеми новыми сотрудниками я лично провожу welcome-встречи, на которых мы делимся идеологией и ценностями компании. Также у нас есть клуб внутренних амбассадоров: раз в месяц его участники собираются в неформальной обстановке, чтобы обсудить идеи, которые потом воплотят в работу. 

Мы проводим много тренингов внутри компании, развиваем управленческие навыки команды, интегрируем в нашу работу с персоналом авторскую технологию преподавателя «Сколково» Геннадия Станкевича «Развивающий диалог». У нас работает психолог, который помогает каждому увидеть его сильные стороны. Я уверена, что развивать нужно свои сильные стороны, а не подтягивать слабые: их усилят коллеги. Члена команды лучше перевести на ту должность, где его сильные стороны смогут по-настоящему раскрыться. 

И я, и команда всегда в процессе обучения. Команда смотрит на то, что делает лидер, и идет за ним. Если лидер не развивается, то он не заставит развиваться и команду. Мы регулярно проводим внешнее обучение для сотрудников, при этом никогда не оплачиваем его 100%. Это моё правило: то, что досталось бесплатно – не ценится и не даёт результата. 

Недавно мы участвовали в выездном тренинге, на который записался весь управляющий состав. Члены команды оплатили гонорар спикеров, а компания – выезд и орграсходы. 

Команде важно делиться ценностями и поддерживать друг друга. У нас большая компания, из-за чего мы не можем обеспечивать постоянное тесное взаимодействие со всеми сотрудниками. Поэтому у нас есть свои коммуникационные каналы – те же чаты в Telegram – со специальными рубриками. Там мы делимся отзывами клиентов и благодарим врачей. Есть еженедельный пост, в комментариях к нему сотрудники благодарят кого-то из коллег за работу. 

Мотивация важна на всех уровнях. Для каждой позиции в компании мы обозначаем зону влияния и показываем сотруднику, какой результат он может дать компании и за что получить вознаграждение. Например, администратор может влиять на удержание клиентов и на количество положительных отзывов о клинике. 

В основе мотивации ответы на три вопроса: зачем я что-то делаю, что именно и как. Если человек не может ответить на какой-то из этих вопросов, происходит выгорание (не знаю, зачем делаю), или стресс (не знаю, как). Необходимо синхронизироваться с каждым членом команды по «зачем» – это особенно важно для поколения Z – и убедиться, есть ли у него все «как»: ресурсы, личностные качества и компетенции. И поддерживать среду, в которой сотрудник сможет проявить себя и раскрыть свой талант. 

1. Ищите в сотрудниках талант, а не функцию или ресурс.

2. Чётко формулируйте смыслы работы в вашей компании и транслируйте их. Для присоединения новых сотрудников, важно, чтобы им было к чему присоединяться.

3. При формировании портрета кандидата обращайте одинаковое внимание на его качества и компетенции.

4. Развивайте сильные стороны – свои и членов команды.

5. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники любили ваших клиентов, любите команду и создавайте для них такие же классные условия, как для клиентов.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook, аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360