«Как я искоренил брак на производстве»

Многие проблемы у предпринимателей сферы малого бизнеса похожи. И часто чужой полезный опыт по решению тех или иных проблем можно применить в своей компании, даже несмотря на то, что вы работаете в другой нише, по другой бизнес-модели и для другой аудитории. Мы регулярно публикуем авторские колонки предпринимателей-практиков, которые делятся своим опытом в решении конкретных проблем. И наш сегодняшний гость – кризис-менеджер из Перми Альберт Садыков.

…Как-то раз пригласили меня в одну строительную компанию создать новое подразделение – цех по производству строительных металлоконструкций. До окончательно рабочего состояния я довёл цех за полгода, однако проблемы, присущие предприятиям такого рода, окончательно искоренить не удавалось - вопросы с качеством продукции всё равно периодически возникали.

Решил пойти стандартным и многократно отработанным путём.

Ввёл систему штрафных санкций – помогло, но слабенько.

Ввёл маршрутную карту изделия – там отмечались все операции с конкретным изделием, время прохождения этапов изготовления, фамилии задействованных рабочих. Это привело к ощутимому уменьшению брака – порядка 30%, но также привело к увеличению количества бумаг… Однако, бумаги оказались важны не только в вопросах повышения качества, но и во взаимодействии с клиентом – паспорт качества изделия привязывался к этому маршрутному листу, процесс производства становился очень «прозрачным», а это очень нравилось заказчикам. Но процент брака меня всё равно не устраивал.

Решился на своего рода эксперимент – освободил инженера-технолога от его обязанностей на одну неделю, и сделал его контролером ОТК – решил посмотреть работоспособность такой единицы в деле, тем более, что опыт такой работы у инженера имелся. «На выходе» получил ещё большую гору бумаг и ещё уменьшившийся процент брака.

Но мне и этого было мало, хотя во многих других компаниях на этом этапе однозначно останавливались, и обнаруженный брак переделывали прямо на стройплощадке, ведь  именно там чаще всего брак и обнаруживался – и освещение дневное лучше цехового, и изделия стыкуешь «вживую».

Ох, и надоело мне всё это…

Тогда решил пойти нестандартным для таких производств путём. Собрал цех, объяснил следующее:

• в случае обнаружения брака заказчику глубоко «всё равно», кто именно допустил брак – бракованное изделие всё равно остаётся бракованным;
  
  

• в случае обнаружения брака заказчик не платит деньги всей компании, а не только тому, кто допустил брак;
  
  

• я могу нанять штат контролёров, но только за счёт уменьшения фонда оплаты труда цеховых рабочих.

Поэтому, сказал я, через три дня вступают в силу следующие правила:

• в случае обнаружения брака до выхода продукции из цеха – наказываются все рабочие, кто имел отношение к данному изделию – из их зарплаты вычитается стоимость «передела»;
  
  

• в случае обнаружения брака на стройплощадке ущерб восполняют все сотрудники подразделения, включая ИТРов (3 человека на 50 рабочих) в двойном размере, так как это негативно влияет на репутацию компании;
  
  

• я не буду нанимать дополнительных контролёров, а инженера-технолога возвращаю к его обязанностям.
  
  

• Выдал простую рекомендацию: прежде, чем принять изделие в работу от предыдущих исполнителей, следующий исполнитель должен проверить его на качество и соответствие чертежам. Если брак обнаружен вовремя – никакие санкции применяться не будут, но информация должна фиксироваться для статистики.

Возмущению не было предела, однако куда деваться - все пошли работать.

• Было: процент брака в пересчете на изделия – порядка 10%.

• Стало: процент брака – 0%.

«Мораль сей басни такова»: не усложняйте систему, а упрощайте её, пользуйтесь здравым смыслом и скрытыми возможностями коллектива. Чем проще система, тем она надёжнее.

Как предпринимателю вознаграждать себя за работу.
Как и зачем делегировать полномочия.
Несколько полезных идей по нематериальной мотивации.
biz360biz360