На этапе становления бизнеса многие процессы выстраиваются буквально по наитию. Производственный цех занимает несколько квадратных метров, задачи формулируются устно, собственник держит все процессы в голове. Но когда компания начинает расти, многие процессы теряют эффективность. Производитель оборудования для детских учреждений и развивающих центров «Ты и Я!» столкнулся со схожими проблемами, когда из локальной компании вырос в федерального игрока. О том, как производителю решить типичные сложности при масштабировании, основатель «Ты и Я!» Ольга Груздева рассказала порталу Biz360.ru.
Ольга Груздева – основатель и руководитель производственной компании «Ты и Я!». Имеет высшее педагогическое образование. Более 13 лет работает в производственной сфере. Компания «Ты и Я!», основанная в 2014 году, производит и поставляет комплексное оборудование для детских садов, школ и развивающих центров в России и стран СНГ.
Пока компания представляет собой микробизнес, многое в нём работает интуитивно. Менеджеры по продажам передают заказы на производство, сотрудники находятся рядом друг с другом, а вся коммуникация выстраивается мгновенно. При масштабировании процессы начинают ломаться на глазах.
В нашем случае речь идет про онлайн-команды, то есть про сотрудников на удалёнке, часть которых вообще живут в других часовых поясах. С одной стороны, это удобно: пока одни спят, другие решают рабочие задачи. С другой стороны, коммуникация стала сложнее, а скорость принятия решений – ниже.
Особенно остро подобные вопросы ощущаются, когда в общении между отделами возникают задержки или недопонимание. Поэтому единственным решением проблемы становится выстраивание, описание и чёткая регламентация всех бизнес-процессов.
Мы в компании «Ты и Я!» начали решать эти сложности, регламентировав внутренние процессы. Каждый этап был закреплён за ответственным сотрудником, появились стандарты постановки задач и передачи информации между отделами.
Рекомендация. Лучше начинать описывать процессы раньше, чем это кажется необходимым. Когда команда начинает расти, отсутствие единых правил очень быстро становится «узким местом».
Если компания производит продукт, который требует обязательной сертификации, то вопросом её получения лучше озадачиться заранее. Иначе масштабирование бизнеса застопорится именно из-за этого процесса, на который собственник повлиять не сможет.
Мы, например, не могли быстро выводить новые изделия на рынок, потому что сертификация занимала много времени. А ускорить этот процесс было просто невозможно. Нам буквально приходилось тормозить производство, пока мы проходили все необходимые проверки и оформляли кучу документов.
После нескольких подобных ситуаций в компании начали заранее запускать процесс сертификации. Подготовка документов, испытания и согласования готовились параллельно с производственными процессами, а не после завершения разработки.
Рекомендация. Предпринимателям важно относиться к сертификации не как к формальности. Это полноценный этап вывода продукта на рынок, который напрямую влияет на сроки масштабирования.
Пожалуй, сегодня это один из наиболее болезненных вопросов для любой компании, а тем более при масштабировании производства.
Пока компания только развивается, сотрудник с определённым набором навыков очень эффективен. Но по мере роста может оказаться, что его квалификации уже не хватает для реализации всех амбиций собственника. Например, работать с закупками с ограниченной номенклатурой не то же самое, что работать с большим объёмом SKU.
Рекомендация. Здесь важен честный разговор с сотрудником, готов ли он расти вместе с компанией, брать на себя более серьёзную ответственность и развивать более серьёзную скорость. Нужно честно оценивать способность команды к изменениям. Иногда сотруднику нужен рост, а иногда – стабильность. И это нормально.
Поняв это, мы в компании «Ты и Я!» сделали ставку на развитие сотрудников. Для кого-то пересмотрели зоны ответственности, для кого-то внедрили новые управленческие роли и более понятные требования к результату. Некоторые сотрудники в итоге решили не переходить на новый уровень нагрузки и функционала, оставив за собой текущие задачи.
Когда компания начинает расти, количество заказов может увеличиться в разы. В это время очень просто провалиться в качестве продукции. Репутацию можно потерять за один день, а восстанавливать её придётся годами. В условиях высокой конкуренции производитель может удержать своих клиентов только качеством – как продукции, так и сервиса.
Рекомендация. Если при масштабировании страдает качество, значит, компания растёт быстрее, чем успевают развиваться её процессы. Поэтому важно регулярно пересматривать систему контроля и не бояться замедлиться ради сохранения репутации.
В «Ты и Я!» по мере роста объёмов производства усилили контроль качества на разных этапах работы, а также внедрили дополнительные проверки.
На небольшом производстве многие процессы условно «замыкаются» на конкретных сотрудниках, и кажется, что так будет всегда. Но при масштабировании именно это «закрепление» начинает сбоить первым.
Как бы ни хотелось, придётся внедрять автоматизацию, ИИ, специальное ПО на производстве, считать временные затраты на выпуск каждого изделия, более точно рассчитывать себестоимость. Без этого масштабироваться не получится, иначе компания так и останется на уровне бутикового ателье. При этом самые сложные решения в этой сфере всегда связаны с сотрудниками.
Очень часто руководитель компании сталкивается с сопротивлением: «мы так никогда не делали», «система к этому не готова», «может быть, не стоит так быстро расти». В такие моменты собственнику приходится одновременно поддерживать команду и сохранять твёрдость в принятии решений.
Рекомендация. Чем раньше предприниматель начнёт снижать зависимость бизнеса от ручного управления, тем легче пройдёт следующий этап масштабирования. Необходимо объяснить сотрудникам, что автоматизация и стандартизация нужны не для усиления контроля, а для дальнейшего роста компании.
Мы на пути к масштабированию бизнеса начали фиксировать нормативы по производственным операциям, внедрили систему учёта задач, перевели часть процессов в цифровой формат и отказались от практики, когда важной информацией обладает только один сотрудник. Для команды это было непросто, потому что многие привыкли работать по старым правилам, но без таких изменений невозможен рост.
Масштабирование очень сильно зависит от мышления собственника. Не хочется проваливаться в инфобиз, но всё равно скажу: если предприниматель внутренне не готов к масштабу, компания не начнёт расти.
Следующий этап (если собственник всё-таки решился на изменения) – это готовность к тому, что масштабирование изменит руководителя практически полностью. Когда начинаешь мыслить стратегически, видеть большие возможности, строить глобальные планы, то легко потерять связь с реальностью. Можно настолько увлечься масштабом, что команда, производство и процессы просто не успеют за твоими амбициями.
Для меня одним из главных выводов стало понимание, что необходимо постоянно удерживать баланс между стратегией и тактикой. Видеть большую картину, но при этом сохранять трезвый взгляд на текущие возможности компании.
И ещё один важный момент. Когда компания начинает расти, очень легко увлечься крупными заказами и новыми рынками. Но при этом нельзя забывать о клиентах, которые были с вами с самого начала. Постоянные заказчики часто дают бизнесу гораздо больше устойчивости, чем разовые большие проекты. Масштабирование – это всегда очень драйвовый процесс. Но чем быстрее растёт компания, тем больше она требует системности, дисциплины и управленческой зрелости.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
