Михаил Гончаров: «Как выходить из кризиса и что будет с «Теремком»

Прочтёте за 3 мин.

Четыре урока кризиса от известного предпринимателя-ресторатора

IT-инструменты, которые использует Михаил Гончаров

  • 1С:Бухгалтерия
  • Telegram
  • Facebook

Индустрия общественного питания – один из наиболее пострадавших от карантинных мероприятий секторов экономики. Во многих городах России рестораны и кафе закрыты на приём гостей - и после окончания эпидемии тысячи из них прекратят существование. Но сеть «Теремок» выживет, уверен её основатель Михаил Гончаров. О том, как его компания будет выходить из кризиса чему его научили предыдущие экономические катаклизмы, предприниматель рассказал на своей странице в Facebook.

Досье

Михаил Гончаров, 49 лет, предприниматель-ресторатор из Москвы, основатель сети быстрого питания  «Теремок». Окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. До запуска фуд-проекта занимался продажей электроники, этот бизнес в кризис 2008-2009 годов пришлось закрыть. «Теремок» специализируется на блюдах русской кухни, в сеть входит более 315 точек, оборот в 2019 году составил 11,3 млрд. рублей.

Михаил Гончаров

Выживем несмотря ни на что

Текущий кризис очень серьёзно подкосил те компании, которые имели операционные недостатки, слабую концепцию и уже находились на грани выживания. Такие компании не выживут и поэтому прежде всего, надо чётко и честно ответить себе на главный вопрос: будет ли в ближайший год или два актуален мой бизнес и есть ли команда, которая ответит на новые вызовы.

Говоря о «Теремке», я уверенно могу сказать, что, конечно же, да - сама модель бизнеса будет актуальна и востребована в новом послекарантинном мире, и у нас есть уникальная команда, готовая адаптировать бизнес к новым условиям. Мы традиционно не пользовались работой консультантов и сами рождали все глобальные изменения внутри компании, это наш козырь.

«Теремок» - это не просто 315 ресторанов, это и хороший продукт, и технологии управления, и система качества, и уникальные маркетинговые компетенции. Всё это и поможет нам восстановить и скорректировать бизнес в новых условиях.

Как скоро и наш проект, и российский бизнес в целом смогут выйти на докризисные результаты, будет во многом зависеть от того, какая поддержка от государства будет оказана экономике. Если поддержка будет слабой, то какие бы маркетинговые усилия мы не предпринимали, возврат к прежним показателям может занять долгое время, например, все пять лет. Но если поддержка будет мощная и экономика перезапуститься быстро, то возврат может состояться и за один год. В любом случае, нам нужно будет решить операционные вопросы по запуску, и они точно не будут простыми.

Меняйтесь и адаптируйтесь

План создания «Теремка» я начал писать в конце сентября 1998 года, через месяц после жёсткой девальвации рубля в России. Курс доллара подскочил тогда с 6 до 18 рублей буквально за считанные дни. Мой бизнес заключался в поставках техники в более чем сотню универмагов в Москве, Петербурге и Краснодаре. Конечно же, после такого скачка курса ситуация с моими кредитами стала ужасающей, ведь я брал деньги под проценты и в долларах. А сами продажи упали так сильно, что я немедленно осознал - жить моему бизнесу осталось не более года и модель бизнеса не востребована рынком. Делать нечего, я решил начать новый бизнес - и сел писать план создания сети быстрого питания «Теремок».

И это первый личный урок кризиса: честно и профессионально оценить, будет ли бизнес востребован после окончания кризиса. Если нет - садитесь и пишите план нового бизнеса. Если магазин, товар или услуга не приносили доход до кризиса, то рассчитывать, что прибыль появится после кризиса просто наивно.

Михаил Гончаров

Второй личный урок кризиса - меняйтесь, адаптируйтесь и развивайтесь. Таким путём мы прошли кризис в 2008-2009 годах. Тогда мы разработали очень дешёвые и маленькие блинчики, которых не было первые 10 лет работы. Запустили уникальные блины со сложным составом. Обновили свой стиль. А из затяжного кризиса 2014-2016 годов мы вообще вышли путём глобального переосмысления бренда. Мы стали не только вкусными, но и яркими, стильными, модными. Заменили или изменили буквально всё, что видит покупатель - от меню, освещения и формы сворачивания блинов до стиля, пиара и формата ресторанов. Мы стали работать в экономике впечатлений. И это дало невероятный прирост продаж.

Третий урок кризиса - системный, стратегический: найдите главное ограничение системы. Это чуть посложнее, ведь урок номер два сработает только лишь в том случае, если вы будете менять именно то, что нужно. За этим отсылаю к книге Элияху Голдратта «Цель».

Цены можно не только снижать, но и повышать

Возвращаясь к нынешней ситуации. Самое главное - мы не знаем продолжительности карантина и того, каким будет рынок после его окончания. Фантазировать и рождать десятки вариантов развития событий - совершенно бесполезное занятие. Нужно просто ждать. Когда же карантин закончится и мы запустим регулярную работу, то начнём адаптацию бизнеса к новым условиям, к новому покупателю. Но уже сейчас мы не видим будущего в организации мощной системы доставки и в уходе от офлайн-бизнеса.

Мы технически имели до 20% продаж через доставку, а это ни много, ни мало 2,2 млрд. рублей в год. Поэтому мы будем развивать доставку прежними темпами, возможно, сделаем и тестовые дарк китчен, но это точно не приоритет в ближайшие месяцы после открытия. Также мы не видим необходимости экстренно создавать продукты СТМ и запускать новые каналы продаж В2В. Наш бизнес концептуально - это успешно работающий по всему миру ресторан fast casual.

Михаил Гончаров

Какие же у нас есть возможности для развития в новых условиях? В декабре 2019 года мы запустили программу лояльности (приложение для смартфона), и к февралю у нас было уже 200 тысяч участников. Это мощнейший инструмент коммуникации с клиентами и возможность делать совершенно уникальные и адресные предложения. Кроме того, у нас почти готов функционал предзаказа на смартфоне. Мы решили не использовать морально устаревшие и громоздкие терминалы, которые стоят у американских фастфудов. Сейчас у каждого есть смартфон и сделать на нём заказ гораздо комфортнее. Также у нас большие возможности по корректировке ценовой политики. Но и тут не всё так просто.

Поэтому четвёртый урок кризиса - в кризис цены можно не только снижать, но и поднимать. Конечно, это верно только для тех компаний, принцип бизнеса которых - качество, а не цена. Я прекрасно помню шквал критики в наш адрес в 2015-2016 годах, когда мы серьёзно поднимали цены для сохранения качества и реализации наших задач. Тогда мы потеряли около 4% самых восприимчивых к цене покупателей, но сохранили основное ядро - любителей нашего вкуса. А за счёт новых подходов нашли и сотни тысяч совершенно новых клиентов и добились роста продаж.

Так вот, в ценовой политике есть ряд очень простых и действенных механизмов и подходов, которыми мы научились пользоваться. Это касается и снижения, и повышения цен в равной мере, и многого другого. Все эти механики мы и применим сейчас для адаптации к рынку и скорейшего восстановления.

Источник: страница Михаила Гончарова в Facebook.
Фото: Андрей Кара (газета «Малый бизнес»).

Михаил Гончаров

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».

16 апреля 2020

Комментарии

0
  • Прокомментируйте первым.

  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов