От контроля – к доверию: признание ошибок как точка роста руководителя и всей команды

Страх потерять репутацию мешает руководителю увидеть и озвучить свои ошибки – он боится, что его будут считать некомпетентным, пойдут слухи, подчинённые начнут оспаривать его решения… Но настоящий авторитет основан не на безупречном образе, а на умении и готовности признавать и прорабатывать свои неудачи. О том, как руководителю научиться осознавать и принимать свои ошибки, порталу Biz360.ru рассказала Валентина Докичева, директор по правовым вопросам компании «1С:Битрикс».

Когда руководитель открыто говорит о том, что ошибся, он подаёт пример для всей команды и формирует психологически безопасную атмосферу. Тем самым мотивируя подчинённых делиться своими неудачами и исправлять их ещё до того, как они перерастут в большие проблемы. 

Но даже в комфортной и доверительной среде признавать ошибки бывает сложно, и особенно трудно это дается перфекционистам. Для них промах – это удар по самооценке. Они боятся, что ошибка разрушит образ «идеального специалиста» или «безупречного руководителя». 

Это согласуется с выводами исследования, опубликованного в Frontiers in Psychology: учёные выяснили, что перфекционизм в отношении собственных действий усиливает тревожность при совершении ошибок. 

У руководителей с такими чертами стремление к безупречности приводит к негативным последствиям. Например, из‑за страха неудачи откладываются решения, а попытки всё контролировать вызывают чрезмерную нагрузку. Такие руководители часто создают напряжение в команде за счет микроменеджмента и завышенных ожиданий. 

Однако исследование показало: когда лидеры воспринимают неудачу в работе как необходимый опыт, то есть учатся на ошибках и используют их для дальнейшего улучшения профессионального опыта, их стиль управления становится более гибким. Они начинают открыто обсуждать промахи, делегировать задачи без излишнего контроля и создавать среду, где команда не боится пробовать новое. 

Признание ошибок не ослабляет авторитет руководителя, а демонстрирует зрелость и ориентацию на результат. Подчинённым нужно видеть, что ошибаться можно – и они должны видеть пример того, как ошибаться правильно. 

В свою очередь, вовремя не осознанные управленческие ошибки негативно влияют на команду. Исследование 2026 года с участием почти 320 сотрудников показало, что перфекционизм лидера – это своего рода лотерея. Кто-то из команды начнёт работать над задачами с удвоенной энергией, а кто-то быстро выгорит и будет искать способ уйти. 

Ниже – два примера типичных ошибок, которые привели к разным результатам для бизнеса, но в обоих случаях неизбежным было выгорание сотрудников. 

Руководители часто считают, что сильной мотивации достаточно для эффективной работы команды. Они вдохновляют команду амбициозными целями, заряжают энергией, но забывают трезво оценить её возможности. 

Яркий пример – ситуация в юридическом отделе компании, входящей в крупный IT-холдинг. Руководителю отдела предложили взять под управление ещё одну компанию, чтобы унифицировать рабочие подходы. Он с радостью согласился – идея масштабировать лучшие практики отдела казалась заманчивой. 

Замотивированная команда взялась за проект, однако уже в процессе стало ясно, что сотрудники справляются с резко возросшей нагрузкой только за счёт энтузиазма. Проект довели до конца, бизнес достиг своей цели, но цена оказалась высокой: стресс и отсутствие баланса между отдыхом и работой привели к выгоранию. 

Почему так произошло? Руководитель ошибся, приняв свои амбиции за ресурсы. Его готовность взять задачу не означает, что у команды хватит сил её потянуть. Энтузиазм тоже не бесконечен, он помогает продержаться 2-4 недели, но не месяцы. 

Данные подтверждают масштаб проблемы. По результатам исследования Русской школы управления (РШУ) 2025 года, 51% сотрудников назвали большое количество рабочих задач одной из ключевых причин выгорания, а 66% отметили плохую организацию рабочих процессов. 

Как избежать подобных ошибок? Прежде чем соглашаться на новый проект, возьмите паузу и проведите анализ: оцените текущую нагрузку команды, просчитайте предполагаемый объём работ с учётом нового проекта, определите, какие дополнительные ресурсы нужны (люди, инструменты, бюджет), рассчитайте сроки переходного периода. Не давайте обещаний, пока не поймёте реальную картину. 

Возвращайтесь к руководству не с эмоциями, а с цифрами: вместо «не могу» говорите «могу, если»: продемонстрируйте анализ нагрузки, сформулируйте запрос на увеличение команды и дополнительные сроки, обоснуйте, почему эти условия необходимы. Такой подход покажет вашу компетентность и поможет выстроить работу с учетом и амбиций, и ресурсов. 

В одной команде появился молодой специалист – он только что окончил университет, полон энтузиазма и желания проявить себя. Руководитель решил, что ему можно передать все рутинные задачи – это должно помочь ему погрузиться в специфику работы и набраться нужных навыков. Он будет выполнять типовые операции по шаблонам, а опытные сотрудники, которые устали от такой работы, займутся более сложными проектами. 

Задачи подобрали понятные и однотипные, без риска и с чёткими инструкциями. Результат поначалу устраивал: новичок справлялся, процессы шли без сбоев. Но руководитель не заметил, что монотонная работа быстро лишила молодого специалиста мотивации. Выгорания не было заметно до тех пор, пока ситуация не стала критической – специалист был разочарован и решил уйти из профессии. 

Позже выяснилось, что часть порученных задач уже полгода выполнялась формально или вовсе не делалась – просто потому, что они оказались бессмысленными. Это заставило руководителя задать себе непростые вопросы: 

• Были ли эти задачи действительно нужны или их ставили по привычке, просто чтобы занять новичка?

• Считалось ли это операционной необходимостью или так сложилось исторически – отдавать рутину младшим сотрудникам?

• Что можно было сделать иначе, чтобы сохранить мотивацию и энергию молодого специалиста? 

Проблема оказалась шире, чем казалось. Рутина убивает интерес к работе не только у новичков. 

Январское исследование Frontiers in Psychology подтверждает, что каждый третий сотрудник (30-32%), получающий ненужные задачи, перестаёт делиться знаниями. В исследовании это рассматривается как реакция на бессмысленные задачи – когда человек понимает, что его время тратят впустую, он перестаёт вкладываться в коллективную работу, помогать коллегам советами. Как итог – страдает не только атмосфера в коллективе, но и на 12-14% падает производительность команды.

Любому сотруднику, особенно начинающему, нужна ротация задач и возможность развиваться. Монотонность не помогает «вкатиться в профессию», она приводит к усталости и разочарованию. 

Как изменить ситуацию: 

• Критически оцените список задач для новичков. Часть из них можно исключить как ненужные или автоматизировать.
  
  

• Измените мнение о новичках. Сегодня молодой специалист – это не просто исполнитель рутинных операций. Он должен уметь анализировать рабочие процессы, находить повторяющиеся задачи и оптимизировать их с помощью технологий. 

Важный навык – применение ИИ‑решений, например, использование нейросетей для подготовки черновиков документов, обработки данных или сортировки информации. Такой подход позволяет новичку сосредоточиться на осмысленных задачах, быстрее осваивать профессию и расти до уровня миддла. 

• Создавайте культуру безопасного признания ошибок. Поощряйте сотрудников делиться промахами без страха наказания. Подчеркивайте, что ошибка – это не провал, а возможность научиться чему‑то новому, вырасти профессионально. 
  
  

• Делитесь собственными примерами неудачных решений и того, какие выводы вы из них сделали. Это снимет напряжение и покажет команде, что ошибаться – это нормально. 
  
  

• Смещайте фокус с поиска виноватых на поиск решений. Когда ошибка обнаружена, сразу переходите к вопросам: «Как исправить ситуацию сейчас?» и «Как предотвратить подобное в будущем?»
  
  

• Анализируйте ошибки системно, а не индивидуально. Ошибка может сигнализировать о проблемах в рабочих процессах: возможно, на каком-то этапе отдельным сотрудникам не хватает инструкций, знаний, опыта. 
  
  

• Реагируйте на ошибки быстро. Чем раньше ошибка признана и исправлена, тем меньше последствий. Для этого создайте атмосферу, в которой сотрудники не боятся сообщать о промахах сразу. 
  
  

• Устанавливайте правила работы с ошибками. Договоритесь с командой не только сразу сообщать об ошибках, но и описывать случившееся объективно, без чрезмерных самообвинений или перекладывания вины на коллег, и конструктивно, предлагая варианты исправления. 
  
  

• Отделяйте ошибку от личности. Когда разбираете ситуацию, говорите о действиях и результатах, а не о качествах человека. 

Ошибки – не катастрофа, а часть профессионального роста. Когда лидер открыто признаёт свои промахи, он задаёт команде важный пример, и сотрудники перестают бояться ошибок, учатся на них и тоже растут профессионально. Задача руководителя – не выискивать недочёты, а создавать условия, в которых команда будет совершать меньше ошибок и не повторять уже допущенные.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360