Сервис как инструмент продаж: как и зачем управлять ожиданиями клиентов от сделки или продукта

Когда компания оказала клиенту качественную услугу или продала хороший продукт, то ждёт от него высокой оценки в виде новых заказов и рекомендаций. Но в этот момент может оказаться, что ожидания у заказчика от коммуникаций с вашим бизнесом были совсем другими. О том, чего на самом деле хочет клиент в проекте по автоматизации и как управлять его ожиданиями в процессе совместной работы, основатель компании «Корада» Алексей Бояршинов рассказал порталу Biz360.ru.

Начнём с самого простой ситуации – розничная торговля. Казалось бы, покупатель пришёл, заплатил, забрал товар. Ноль управления? На самом деле даже в рознице клиентом управляют. Делается это через выкладку товаров, навигацию в торговом зале, расположение касс. Магазин выстраивает путь человека так, чтобы он купил больше или купил то, что выгоднее продать. Все помнят про лабиринты IKEA, куда заходишь с намерением «купить вазочку», а выходишь с полной тележкой «совершенно необходимых для дома вещей». 

Чем длиннее цикл сделки и цикл оказания самой услуги/предоставления продукта, тем сложнее клиентский путь. А значит – тем больше и осознаннее нужно им управлять. Если говорить о проектной деятельности, к которой относится автоматизация, заказчик приходит с задачей, а компания ведёт его по определённому маршруту. Сначала встреча с экспертом, потом обсуждение вариантов решения, затем согласование, договор, старт проекта и его реализация. Где-то этого управления больше, где-то меньше, но без него не обходится ни один бизнес. 

В рознице или при продаже готового продукта сделка обычно заканчивается в момент покупки. А у компании, которая ведёт проекты, после подписания договора и получения первых денег всё только начинается. Дальше нужно довести проект до результата. И если этот процесс пустить на самотёк, проект с высокой вероятностью начнёт буксовать и может вообще не дойти до завершения. 

Поэтому клиентом приходится управлять дважды. Сначала – чтобы помочь ему купить именно то, что ему действительно нужно, а не то, что он сам себе изначально представил. Потом – чтобы довести проект по автоматизации, как в случае нашей компании «Корада», до результата.

Если клиенту сразу не задали понятную логику совместной работы, возникает много проблем. И здесь ключевое слово – «сразу». Правила взаимодействия нужно устанавливать в самом начале проекта. Иначе исправлять ситуацию будет поздно или очень сложно. Например, если ввести новые правила, ограничения или новый порядок общения уже по ходу работы над проектом, клиенты воспринимают это болезненно. Хотя для проекта это может быть совершенно нормальным и даже необходимым шагом.

Поэтому в самом начале договоритесь, кто за что отвечает, как принимаются решения, в каком режиме проходят встречи, как фиксируются новые условия, чего стороны ждут друг от друга. Тогда все изменения правил будут восприниматься как естественный ход проекта, а не как внезапное ужесточение условий. 

Самый очевидный ответ – спросить его напрямую. Однако клиент далеко не всегда может чётко сформулировать, чего именно он ждёт. Поэтому недостаточно просто задавать вопрос – нужно вести клиента по маршруту. 

Мы занимаемся автоматизацией и хорошо понимаем: заказчик приходит не за 1С как таковой. Ему нужен бизнес-результат. Поэтому на этапе пресейла (предварительной продажи) у нас есть набор вопросов. Они помогают понять, зачем клиент обратился к нам, что у него происходит в бизнесе и чего он ждёт от проекта по автоматизации. В первую очередь мы выясняем следующие моменты: 

• Что изменилось в компании?

• Почему именно сейчас возникла потребность в автоматизации?

• Что не устраивает в текущей ситуации?

• Почему заказчик решил обратиться именно к нам?

• Какой результат он считает успешным? 

Такой набор вопросов не может быть универсальным для всех компаний. У каждого бизнеса он свой и со временем дополняется. Но общий принцип один: нужно не просто обсуждать продукт или услугу, а разбираться, зачем клиент пришёл именно в эту компанию или к конкретному подрядчику. 

Любое решение в рамках проекта стоит обсуждать не только через его преимущества. Клиент может согласиться или не согласиться с вашим предложением. Оба варианта приносят ему потенциальную пользу и риски. Мы показываем клиенту полную картину при всех возможных решениях. Объясняем, что будет, если принять решение, какие у этого преимущества и риски, и что будет, если отказаться. 

Например, дата запуска согласована, но наша команда понимает, что проект лучше перенести на месяц. В таком случае недостаточно просто поставить заказчика перед фактом: «Давайте перенесём сроки, так будет лучше». Надо честно показать обе стороны этого решения. 

Если запускаться сейчас, можно уложиться в план по срокам. Но есть риск выйти в работу с неподготовленными данными, что приведёт к серьёзным проблемам в процессе внедрения. Перенос запуска тоже имеет свои риски: сдвигаются сроки, меняются планы, кому-то внутри компании это может не понравиться. Но зато появляется время нормально подготовить данные и обеспечить устойчивый старт проекта по автоматизации. Когда заказчик видит не одну удобную для подрядчика версию, а всю картину целиком, ему проще принять обоснованное решение. 

Иногда заказчик вообще не спорит, со всем соглашается, не возражает ни по одному вопросу. Казалось бы, управлять им легко. Но на самом деле работать с ним неудобно: он не вовлекается в процесс, не принимает решения вовремя и не берёт на себя свою часть ответственности. Поэтому наша главная задача – понять, какой формат взаимодействия с заказчиком помогает проекту двигаться, а какой, наоборот, тормозит его. 

Бывает и так, что у клиента есть свое видение «пути». Например, с его стороны работает классный руководитель проекта. Возможно, у клиента уже есть опыт сотрудничества с другим подрядчиком или поставщиком, и именно этот опыт он считает правильным. Тут надо решить: или вы позволяете клиенту управлять вами или пытаетесь вести заказчика своим маршрутом, иногда преодолевая его сопротивление. 

Если говорить об автоматизации, со стороны заказчика в идеале должен быть человек, который тоже умеет вести проект. Он координирует команду, обеспечивает участие нужных коллег, собирает решения, следит за выполнением договорённостей. Но в малом и среднем бизнесе такие специалисты – редкость. 

Поэтому в большинстве случаев надо с самого начала брать управление проектом в свои руки. Вести встречи, держать повестку, фиксировать договорённости, напоминать о сроках, учитывать риски. И это работает не только в IT. В любой сфере кто-то должен вести клиента. В недвижимости это делает брокер, который следит за документами и шагами сделки. В длинных продажах – например, заказе кухни или мебели – закреплённый за клиентом менеджер. 

Ожидания клиента по ходу проекта автоматизации почти всегда меняются. Это нормальная часть сотрудничества. К примеру, внедрение информационной системы может длиться год и дольше. За это время заказчик глубже погружается в предмет, начинает лучше понимать продукт, видит модели, обсуждает решения с командой, учится по ходу проекта. И вместе с этим меняются его представления о том, что ему действительно нужно. 

Очень часто на старте клиент хочет одно, а через несколько месяцев – уже другое. Причём иногда это новое понимание может прямо противоречить начальным ожиданиям. 

Например, на старте проекта заказчик настаивал на доработках. Потом он начинает лучше разбираться в системе и видит, как работает типовой функционал. И тут он понимает, что часть доработок ему вообще не нужна. Конечно, всё это можно было понять и в самом начале. Но тогда у клиента просто не было нужного уровня понимания, чтобы это оценить. Поэтому с ожиданиями заказчика лучше сверяться не один раз, а на протяжении всего проекта. Даже если сначала всё подробно согласовали, дальше картина может меняться. 

Само по себе изменение ожиданий – это не проблема. Ситуация становится тревожной, когда изменения перестают быть управляемыми и зафиксированными. По ходу проекта заказчик лучше разобрался в задаче и пересмотрел свои ожидания – поэтому поменял требования к подрядчику. Если отношения с клиентом выстроены правильно, в большинстве случаев он адекватно оценивает такую ситуацию. Заказчик понимает: прошлые требования на самом деле не соответствуют его задачам. Виноватых здесь нет, он просто «вырос» и посмотрел на ситуацию под другим углом. 

Но некоторые заказчики могут обвинять подрядчика в том, что он якобы «выбрал не самое оптимальное решение». Именно поэтому все требования, решения, согласования, изменения нужно фиксировать в проектной документации. Каждая договорённость должна быть подтверждена заказчиком. 

И при возникновении спора можно показать документы, которые подтверждают историю всех согласований. Там прописано, что именно было согласовано, когда и на каких условиях. Без таких документальных подтверждений разговор превращается в бесконечный спор о том, кто и что имел в виду. 

Стремиться к этому точно стоит. Когда клиент получает больше ценности, чем ожидал, появляются рекомендации, повторные обращения, желание продолжать работу после завершения проекта. Это напрямую влияет и на репутацию компании, и на LTV (пожизненная ценность) клиента. 

Но здесь важно не перепутать порядок действий. Сначала нужно просто дать клиенту то, что он ожидает. Заказчик должен получить качественный результат: вовремя, прозрачно, в том объёме и качестве, о которых договорились. И только после этого есть смысл подумать, как дать ему чуть больше. 

Работать над этим лучше системно. Я рекомендую пройти весь путь клиента в компании – от знакомства до завершения проекта. Ответьте себе на вопросы: 

• Как клиент о вас узнал?

• Что увидел на сайте?

• Как оставил заявку?

• Как быстро ему ответили?

• Что услышал на первой встрече?

• Как дальше строилась работа? 

Это называется CJM – «карта клиентского пути». Когда она собрана, каждую точку контакта нужно оценить по простой шкале: вау / ОК / фак. «Вау» – это идеальная точка контакта: клиент в восторге, вы превысили его ожидания. «ОК» – всё нормально, ничего особенного, но и без провалов. Ну а «фак» – и так понятно. 

Сначала нужно обратить внимание на те участки клиентского пути, которые получили самую низкую оценку. Первая задача – подтянуть их до хотя бы до нормального уровня. И только потом, когда откровенно слабых мест уже не осталось, превращать «нормально» в «классно». 

Это постоянная работа. Меняется рынок, а вместе с ним и ожидания клиентов. Меняется и ваше представление о хорошем сервисе. Поэтому только системное отслеживание клиентского пути и его улучшение позволяют в итоге превосходить ожидания. Иногда уместно прислать корзину фруктов в офис клиента или записать личное видеообращение с благодарностью за успешную первую поставку. Это и будет тот самый «вау» – но только если все остальные моменты отлажены до уровня «ОК». 

Нередко у подрядчика при работе с крупным потенциальным клиентом возникает идея: «Давайте сейчас снизим цену, зато этот клиент даст нам большой объём работ». Иногда то же самое говорит и сам клиент: «Сделайте подешевле – я с вами останусь надолго». Но в большинстве случаев это «надолго» так и не наступает. 

Поэтому сначала просто хорошо выполните прописанные в договоре обязанности и возьмите за это адекватную оплату. Основную маржу должна приносить качественная, своевременная, прозрачная работа, которая соответствует ожиданиям клиента. Работать почти в ноль ради того, чтобы произвести впечатление, обычно не стоит. Это обесценивает ваш труд, и вы быстро скатитесь в демпинг. 

Превосходить ожидания можно без серьёзных потерь в деньгах. Обычно это не про скидку и не про бесплатную работу. Это про удобство, прозрачность, аккуратную коммуникацию, скорость реакции, предсказуемость процесса. Именно такие вещи клиент часто замечает сильнее, чем разовую уступку в цене. Сделать дешевле – не значит превзойти ожидания. А вот сделать за те же деньги, но понятнее, удобнее и надёжнее – вполне это значит. 

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360