Топ-менеджер, который не соответствует ожиданиям собственников компании, – это не просто потерянное время на его поиск, наём и онбординг. Это убытки, хаос, недовольство команды и срывы проектов. Чтобы избежать такой ситуации, стоит разобраться в распространённых проблемах при найме – и в том, как их избежать. Об этом в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал директор по развитию бизнеса компании «Лига инвесторов» Станислав Скуйбеда.
Станислав Скуйбеда – директор по развитию бизнеса компании «Лига инвесторов», бизнес-наставник, финансовый советник. Окончил Сибирскую государственную автомобильно-дорожную академию. Имеет многолетний опыт работы в топ-менеджменте компаний с годовым оборотом 0,5-3 млрд. рублей.

Очень типичная ситуация – нанять руководителя под конкретную проблему, а про долгосрочную картину забыть. Это всегда оборачивается несоответствием между ожиданиями и реальными обязанностями. Если хотите, чтобы топ-менеджер вёл компанию к успеху, убедитесь, что у вас есть стратегия, ясные цели и понимание роли, которую он должен сыграть. Иначе получите человека, который просто «заполнит пустоту» без видимого результата.
Так часто происходит, когда вакансия закрывается по принципу «пусть будет хоть кто-то». Например, в компании с 2000 сотрудниками решили провести изменения – оптимизировать процессы и обновить команду. Освободилась позиция директора производственного департамента. Чтобы закрыть вакансию как можно быстрее, на эту роль назначили внутреннего сотрудника – по принципу: «он лояльный, работает 4 года, уверен в себе». Про анализ задач и компетенций забыли.
Молодой менеджер взялся за дело слишком рьяно. Его агрессивный подход отпугнул ключевых специалистов. В итоге несколько ключевых сотрудников ушли, а департамент оказался в ещё большем упадке, чем до «перестройки». Это произошло из-за того, что молодому топ-менеджеру не хватило системности. Лидер должен быть не просто инструментом для затыкания дыр, а частью стратегии.
Что делать? Если в стратегии нет ясности, начните с декомпозиции среднесрочных целей, определения ключевых ролей, которыми менеджер будет управлять, а также формирования профиля и опыта руководителя, соответствующих именно этим целям. Например, если вы планируете выходить на международный рынок через два года, то опыт кандидата в автоматизации бизнеса уже не будет определяющим фактором.
Нанимать топ-менеджера, когда бизнес-модель не проработана – всё равно что сажать пилота в самолёт без кабины управления. В таких условиях руководитель будет вынужден заниматься поиском эффективных решений, а не управлением уже налаженной системой.
Вместо этого лучше нанять двух сильных практиков, которые своими руками отладят ключевые процессы: каналы сбыта, отношения с клиентами, источники выручки и другие важные элементы. На этом этапе требуется не управленческая экспертиза, а способность эффективно решать задачи на уровне исполнения. Такой подход создаст устойчивую основу, на которой топ-менеджер сможет строить стратегию и развивать бизнес.
Вот пример. В крупной образовательной компании решили запустить новый продукт. Пригласили коммерческого директора, пообещали золотые горы и высокий доход. Но система премий была создана на коленке и не работала, стратегия запуска – туманная, а ресурсы для реализации проекта выделялись слишком долго из-за жуткой бюрократии.
Топ-менеджер не дождался ни прозрачности в системе бонусов, ни самих бонусов, и ушёл разочарованным. Компания потеряла время, деньги, репутацию и проект, так как его пришлось остановить.
Что делать? Если хотите, чтобы профессионалы приносили результат, сначала наладьте базу: бизнес-модель, процессы, стратегию. Либо нанимайте топ-менеджеров, чтобы построить всё это, но и бонусы тогда привязывайте к соответствующим показателям.
Нанимая руководителя, работодатели часто забывают прояснить тонкие и неочевидные, но существенные ожидания от работы нового руководителя. Итог – специалист, который «не тянет», просто потому что задачи и требования были неясными. В реальности он мог быть идеально подходящим для тех целей, о которых ему говорили на собеседовании, но оказался не готов к тем, которые были поставлены уже в процессе работы.
Для разного типа задач и разного бюджета люди тоже должны быть разные. Не каждый топ-менеджер способен вытянуть запуск стартапа, за короткие сроки сформировать качественную команду.
Например, собственник бизнеса искал исполнительного директора. Но ожидания не были прописаны. Взяли человека, который отлично оптимизировал процессы, но запускать новые продукты не умел. Итог: время и деньги потеряны, задачи остались не решёнными.
Что делать? Хотите результат? Сначала чётко опишите цели, роли, задачи, показатели, компетенции и ключевые личностные качества, которые потребуются. Без этого велика вероятность, что наймёте человека, который умеет всё, кроме того, что вам нужно.
Ставить в приоритет только достижения – ещё одна ошибка. Важно учитывать личные качества: способность работать в команде и умение управлять людьми. Без этого даже успешный профессионал может стать токсичной личностью, чьи амбиции и пренебрежение интересами команды приведут к разрыву связей и снижению эффективности работы.
Часто в центре внимания оказываются только сухие факты – сколько прибыли, проектов, подчинённых, но на собеседованиях редко исследуют как кандидат взаимодействовал с командой, решал конфликты, мотивировал команду.
Пример: в компании по франчайзингу наняли менеджера с блестящим опытом открытия ресторанов. На бумаге – идеальный кандидат. Но оказалось, что он не умеет работать с командой и строить долгосрочные системы. Его результаты были впечатляющими, но одноразовыми. Он не умел передавать опыт и наработки, поэтому компания долго не могла масштабировать свои успехи, пока не заменила руководителя.
Что делать? Руководитель – это не только цифры в резюме, но и способность создавать устойчивую команду, разрабатывать процессы и адаптировать их для дальнейшего роста. Поэтому убедитесь, что ваш кандидат обладает этими качествами.
Топ-менеджер, который не разделяет ценности компании, – это бомба замедленного действия. Он может быть профессионалом, но его методы разрушают культуру и взаимоотношения в коллективе.
Например, старшего HR-бизнес-партнёра наняли в производственную компанию с мягкой культурой, где ценились открытость и взаимопомощь. Пытаясь произвести впечатление на новое руководство и оправдать свою зарплату, на треть превышающую рыночную, он прибёг к агрессивным методам в коммуникациях, интригам и конкуренции с коллегами. Через год его уволили, несмотря на его высокий статус и профессиональный опыт.
Что делать? Подбирайте людей, которые разделяют ваши ценности. Даже самый крутой профессионал не поможет, если не впишется в культуру компании.
Как бы хорошо кандидат ни выглядел на собеседовании, важно помнить, что самопрезентация не всегда отражает реальное положение дел.
Например, кандидат на роль топ-менеджера умело приписал себе достижения, которые на деле были заслугой не его подразделения. Проверка рекомендаций это бы выявила, но её не провели. В итоге компания наняла человека, который в нужной области обладал лишь теоретическими знаниями, но на деле не справился из-за нехватки практического опыта.
Что делать? Проверять. Особенно эта проблема актуальна для малого и среднего бизнеса. Здесь реже внедряют детальную проверку, что увеличивает риск ошибки. В крупном бизнесе цена ошибки выше, поэтому проверки организуются более тщательно и системно.
Многие компании забывают, что топ-менеджер – не супергерой, он тоже нуждается в поддержке. Без чёткой стратегии адаптации даже лучший профессионал может потеряться в сложных процессах и дольше разумного срока оставаться «слабоэффективным новичком» не по своей вине.
Пример: для запуска нового продукта компания наняла директора проектов. Перед ним стояли сложные задачи, требующие регулярного взаимодействия с шестью подразделениями и координации множества процессов. Отсутствие должного онбординга привело к тому, что руководитель потратил два месяца на самостоятельное изучение ситуации и нюансов бизнес-процессов. В результате запуск проекта затянулся, а сотрудник получил несправедливую негативную оценку – «медленный».
Что делать? Адаптация – не формальность, а стратегически важный процесс. Без неё вы рискуете затянуть проект или потерять нового сотрудника, после чего снова потратить ресурсы на рекрутинг.
Слишком часто компании ищут решения «на стороне», забывая про собственных сотрудников. Но именно внутри компании могут быть те, кто знает её процессы и культуру лучше любого внешнего кандидата. Развитие внутренних специалистов хоть и требует времени и вложений, но в долгосрочной перспективе это выгоднее, чем бесконечный поиск «звёзд» с рынка.
Пример: в торговой компании, долго искавшей внешнего топ-менеджера для реструктуризации, был упущен перспективный внутренний кандидат, который в итоге ушёл. Несмотря на опыт, новый руководитель за отведённое генеральным директором время не смог до конца разобраться в работе филиалов из-за хаотичных процессов и отсутствия автоматизации. Это привело к задержкам проектов и вынудило других топ-менеджеров более полугода компенсировать его пробелы, что серьезно подорвало моральный дух и рабочую атмосферу в руководящем составе.
Что делать? Не забывайте искать таланты внутри компании. Есть большая вероятность, что это может оказаться быстрее, дешевле и надёжнее.
Быстро закрыть вакансию – это серьёзный соблазн. Но спешка часто заканчивается наймом «не того» человека. Ошибка начинается ещё на этапе описания вакансии, когда требования пишутся «по инерции», без привязки к конкретным стратегическим целям и задачам компании.
Пример: региональный директор в крупной сети кофеен искал замену директора по маркетингу, но для кадрового агентства составил описание роли на основе прежнего опыта, не учитывая последние изменения в стратегии компании. Новый сотрудник оказался не готов успешно реализовать планы, потому что в нужной области его навыков было недостаточно, а его сильные компетенции остались невостребованными. Это замедлило развитие сети в регионе.
Что делать? Ошибки в найме дорого обходятся компании. Поэтому к составлению любой вакансии, и уж тем более к вакансии на позицию управленца, нужно подходить без спешки и продумывать всё очень тщательно.
Если процесс найма выглядит как набор несвязанных собеседований, решения часто принимаются на эмоциях, а не на основе фактов. Без чёткой структуры легко ошибиться и нанять человека, который только произвёл хорошее впечатление, но не является сильным специалистом.
Пример: компания искала финансового директора. После пяти собеседований с разными людьми финальное решение приняли на основе обаяния кандидата. Через полгода стало ясно, что он не справляется с задачами.
Что делать? Чтобы избежать потери времени, денег и нервов на повторный поиск людей, в компании важно иметь систему оценки. Руководителю придётся терпеливо инвестировать своё время, чтобы вместе со службой рекрутинга разработать способы и критерии оценки кандидата на позицию топ-менеджера, согласовать этапы и структуру собеседований, правильные вопросы и целесообразные тесты, которые позволят реально оценить компетенции кандидатов. К сожалению, в вопросе найма многие владельцы бизнеса, СЕО и топ-менеджеры излишне доверяют своей насмотренности и интуиции.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».