Отцы и дети: как создавать и развивать бизнес вместе с родителями

Детям и родителям зачастую сложно выстроить друг с другом нормальные семейные отношения. А когда речь идёт о совместном бизнесе, задача ещё более усложняется. Представителям разных поколений приходится идти на компромиссы, постоянно «сближать позиции» по спорным вопросам, корректировать свои взгляды на то, как развивать общий проект. О том, как создавшая кондитерскую фабрику «Ванюшкины сладости» семья Кузяковых из Пензы научилась разрешать разногласия в общем бизнесе, рассказал Павел Кузяков.

Свой бизнес мы организовали в 2006 году – вместе с братом и родителями. Проект «Ванюшкины сладости» не передавался нам по наследству, мы не входили в уже готовое предприятие, а создавали его вчетвером. 

Изначально это было 50 квадратных метров и маленькая линия, на которой производили сахарное печенье. Сейчас основной вид нашей деятельности, по-прежнему, связан с производством кондитерских изделий. Для этого мы создали две производственные площадки в Пензе. Также у нас есть своё сельское хозяйство - птицеферма и 2 тысячи гектаров земли, где мы выращиваем пшеницу для производства муки и сахарную свёклу для производства сахара. Ещё год назад открыли ресторан на 1400 квадратных метров. 

В первые три года мы работали по 15-16 часов в сутки, при этом мы с братом умудрялись ещё учиться в институте. 

Мы работали и работаем вместе с родителями. Разность поколений и разность мировоззрений сильно сказывалась на развитии бизнеса. Через какое-то время мы поняли, что нужно внутри семьи создавать какие-то правила. Это было необходимо, чтобы без серьёзных конфликтов развивать наше дело. 

Мы придумали правила, которые действуют не только в нашей семье, но и на нашем предприятии. Они заключались в том, что мы: 

• за свободу;

• уважаем друг друга;

• за спорт и здоровый образ жизни;

• не обманываем друг друга;

• не ругаемся матом;

• за развитие и рост. 

Сначала мы все занимались в проекте всем подряд. Через четыре года существования «Ванюшкиных сладостей» у нас появились первые подразделения в компании. Мама отвечала за производство, отец – за снабжение, а мы с братом – за продажи. Бизнес рос, у нас появились две производственные площадки, надо было ими управлять. А мы стали тратить много времени на взаимоотношения и разборки между собой. 

Сначала мы создали высший орган управленческой власти – семейный комитет. Приняли решение, что будем встречаться каждую субботу и обсуждать какие-то управленческие моменты. 

Но у нас каждый оказался лидером со своим мнением. Каждый хотел делать так, как он решил. Встречались в субботу на семейном комитете, но всё равно получался лебедь, рак и щука – каждый тянул в свою сторону. Например, брат с отцом хотели построить ресторан, я хотел купить оборудование на кондитерское производство, а мама говорила: «Пока поэкономим». И как тут договариваться? 

Мы ввели правило – если один говорит «нет», то мы отказываемся от выбранного варианта действий. Вроде хорошо, но вскоре у нас начали возникать коалиции. Брат с мамой объединялся против меня с отцом, потом это происходило и на работе: там создавались группы, которые были за одну и за другую команду. 

Важным шагом для успешного развития нашего бизнеса стало разделение финансовых потоков наших предприятий. У нас было три производственных площадки – одной стала управлять мама, второй я, третьей – брат. В этот момент мы поняли, что нам не хватает качественного сырья. Купили земли, после чего отец стал заниматься сельским хозяйством. Должно быть обязательное распределение обязанностей. Если в семейном бизнесе этого нет, всё сваливается в болтовню и споры. 

Тогда же мы разделили финансовые потоки. Договорились, что каждый будет вкладывать те ресурсы, которые производит его направление, туда, куда хочет. 

Потом выяснилось, что нужно учитывать компетенции и желание работать в том направлении, которое тебе досталось. Оказалось, что брат не хочет работать на производстве, но он хороший продажник. Тогда мы объединили две производственные площадки, сделали отдельный торговый дом и оставили сельское хозяйство. 

Сейчас у каждого направления есть свой бюджет, но его руководитель не совсем свободен. Если проект стоимостью более 500 тысяч евро, то целесообразность этого проекта обсуждаем все вместе. Если бюджет проекта меньше, то каждый из нас может выделять на него деньги из своего направления. И мы можем объединяться, если хотим делать что-то совместное. 

Например, мама с братом объединились, у них есть свой бюджет, и они начали строить ресторан. Мне понадобилось оборудование, я его сам покупаю. Если речь идёт о каких-то крупных решениях, то мы объединяем доходы от всех направлений и реализуем этот проект. 

Все денежные средства у нас перетекают из одного бизнеса в другой. Мы сейчас вкладываем в сельское хозяйство, осенью, наоборот, получаем деньги оттуда. У нас есть такой инструмент, как система взаиморасчётов, которая нас очень сильно спасает. Она даёт нашей компании возможность двигаться вперёд. Ведут взаиморасчёты бухгалтеры: они записывают, какой бизнес сколько денег передал другому. Никто ни у кого денег не требует, но внутренне каждый знает, сколько и кому он должен. 

Сейчас у нас нет семейных разборок и борьбы между собой. Мы как несколько кораблей - идём вперед группой, а не поодиночке. В таком подходе мы видим только плюс. 

Сравниваем экономические показатели двух производственных площадок. Если у кого-то получается сократить себестоимость или издержки, оптимизировать какой-то процесс, мы обсуждаем, как так получилось. И внедряем то же самое на другой площадке. Более того, сейчас мы делим торговый дом, берём его под управление разных команд, чтобы использовать разные инструменты в продажах и маркетинге. 

У нас внутри компании есть конкуренция между собой. Мы ставим цели и смотрим, кто чего добился. Между нами, собственниками, есть здоровая конкуренция, и она же существует между нашими командами. Мы вместе двигаемся вперёд. 

Семья в бизнесе должна быть кулаком. Если сложить все пальцы, то удар вместе будет сильнее, чем отдельными пальцами. Но интерес каждого пальца должен учитываться. 

У нас с братом по два ребёнка. Каждому из наших детей меньше 10 лет. У нас нет задач, чтобы они унаследовали нашу фабрику и стали ей управлять. Но мы их воспитываем в духе предпринимательства. 

У нас частные дома и огороды. Они сажают овощи, ухаживают за ними. А потом мы едем с ними на рынок и продаём эти овощи. Нам это надо, чтобы дети почувствовали, что такое зарабатывать деньги, именно как предприниматели. Плюс они работают на нашем производстве – делают коробки, печатают этикетки, стикеры. У нас мало выходных, поэтому по субботам и воскресеньям мы берём детей на производство. Воспитываем их целеустремлёнными, обсуждаем, что у них получается, а что нет. 

Основная наша задача – мы ищем таланты у своих детей. Например, мой сын интересуется архитектурой современных небоскрёбов. Он сам моделирует башни, мы ездим и смотрим на них в Дубае и других городах. Дочка занимается фигурным катанием, у неё склонность к рисованию. Я не вижу, кто из моих детей может принять моё кондитерское дело. Но суть не в этом. 

Моя задача - чтобы мои дети были счастливы. Лучше пусть будет счастливый дизайнер, чем несчастливый промышленник. Так от человека будет больше эффективности.

• Материал подготовлен на основе выступления Павла Кузякова на конференции «Семейный бизнес», организованной газетой «Малый бизнес» и ТПП Москвы.

Семейный бизнес: как совместно развивать компанию и не развестись.
Дочки-матери: как собственный бизнес на пенсии помог наладить отношения.
Бизнес и много личного: как супругам-предпринимателям разделять работу и семью.
biz360