Пережить катаклизм: как компания может стать сильнее, пройдя через кризис

Прочтёте за 5 мин.

Рекомендации основателя сети ресторанов «Теремок» Михаила Гончарова

Каждый экономический кризис уникален, у каждого есть свои особенности, каждый бьёт по разным болевым точкам. Поэтому вряд ли компания, даже учтя уроки предыдущего кризиса, может на 100% обезопасить себя от следующего «чёрного лебедя». Но снизить возможные риски – это вполне по силам даже небольшим бизнесам. Дарья Сунцова, координатор национальной премии «Бизнес-Успех», в своей книге «Никогда не сдавайся» собрала кейсы владельцев бизнесов и их рекомендации по преодолению кризиса. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем антикризисные лайфхаки основателя сети ресторанов «Теремок» Михаила Гончарова.

Никогда не сдавайся 

В кризис умирает тот, кто не показывал рост до него

Во времена серьёзных кризисов те предприятия, которые активно не росли, начинают тонуть ещё быстрее, чем это было до кризиса. Например, если посмотреть на ситуацию в ресторанной отрасли за последние три года, то можно заметить, что на рынке работает достаточно много, казалось бы, успешных крупных сетевых компаний, но они закрывали каждый год по несколько десятков точек. Почему? 

Потому что не вписывались в рынок, не могли увеличить обороты, иногда даже напротив - снижали их, не могли выплачивать аренду и были вынуждены прекратить деятельность части точек. Естественно, в нынешней ситуации им будет ещё тяжелее. В такой ситуации предприниматель, скорее всего, должен думать не о сохранении текущего бизнеса, а об открытии нового дела. 

И это не обязательно цифровой бизнес, это может быть проект, который наиболее востребован в нынешних условиях. Если мы говорим про рестораны, то это азиатские концепции или русская концепция на новых принципах. 

Если вы попали в болото, то чем больше вы дёргаетесь, тем быстрее тонете

Я с уважением отношусь к тем людям, которые начинают суетиться, попадая в кризисную ситуацию. Когда их ресторан срочно начинает делать поставки в магазины, а те, в свою очередь, превращаются в какие-то столовые и т. д. Но такого рода трансформации неестественны и ненормальны. Они никогда не дадут возможности ни новый бизнес сформировать, ни переждать кризис. Это приведёт к новым издержкам, которые сильнее закопают ваше предприятие. 

Естественно, нужно провести мероприятия по оптимизации работы, сокращению издержек, персонала. Но на ходу изобретать новый подход и трансформировать бизнес, который устойчиво работал и приносил прибыль, - на мой взгляд, это лишние действия, которые только могут усугубить ситуацию. Нужно возвращаться к истории, смотреть, что происходило, и находить вероятный сценарий будущего. 

Ключевая способность предпринимателя - абстрагироваться

Человеку свойственно раздувать любое событие, которое коснулось лично его, до масштабов вселенского пожара. Предприниматель себе такого позволять не должен. 

Например, любой бизнесмен, сталкивающийся с жалобами клиентов, знает, что есть претензии, связанные с допущенными ошибками, а есть формальные, которые выражают некое мнение человека о том, какой он хочет видеть ту или иную услугу. Даже если взять телефоны фирмы Apple, то сложно найти другой бренд, который собрал бы такое количество жалоб.

Михаил Гончаров 

Например, 5% клиентов «Теремка» жалуются на обращение «Сударь». Но для большинства клиентов это обращение - часть бренда, которая формирует лояльность. Нельзя основывать системные решения на частном мнении. 

Поэтому, чтобы оценить перспективы своего бизнеса, своего продукта в условиях изменений, надо или абстрагироваться, или обратиться к профессионалам, экспертам рынка. 

Где брать ресурсы в кризис

Существуют три источника. 

Первый - друзья и родственники. Например, когда я начинал бизнес, который был связан с техникой, мне было около 21 года, я брал деньги у более старших своих знакомых. Они тоже из МГУ, но раньше занялись предпринимательством, и у них были свободные деньги. Я просто писал расписку и занимал средства под достаточно высокий процент. 

Второй - это привлечение инвестора. Но тут надо понимать, что если банковский кредит вы взяли и отдали, то инвестор с вами будет всю жизнь. Это, конечно, хороший путь, но он чреват тем, что через два–пять лет вы разойдётесь во мнении о путях развития и возможен конфликт. Была такая торговая сеть «Юлмарт», которая достигла оборота 100 миллиардов рублей в год, но случился конфликт акционеров относительно дальнейшего развития бизнеса. В итоге их разногласия дошли до того, что они начали вставлять палки в колёса друг другу, и предприятие просто умерло - сейчас компания в стадии банкротства. Поэтому частные инвестиции - это путь, которым бы я шёл в самый последний момент. Хотя почему-то в последнее время он активно пропагандируется. 

Третий источник - банки. Тут есть такой момент: вначале на уровне стартапа банки очень неохотно финансируют бизнес. И здесь я бы все усилия приложил для получения денег от знакомых, родственников и т. д. Если не получилось, тогда нужно идти в банк, но всё-таки приходить туда лучше с уже работающим бизнесом. Банкиры очень часто пугают, но с ними нужно уметь работать. 

Михаил Гончаров

Один мой знакомый предприниматель во Франции как-то мне говорит: «Я иду завтра в банк просить кредит, вот подготовил бизнес-план, посмотри». Присылает мне документ, а там просто набор выкладок, очень далёких от бизнес-плана. При этом запланирован оборот объёмом 3000 евро в месяц, а расчёт на три года вперёд предполагает, что компания будет ежегодно зарабатывать 5 миллионов евро и приносить стабильную прибыль. 

Я ему позвонил и сказал, что такая оценка могла бы произвести впечатление лишь на школьников младших классов. Дело в том, что знакомый производил блокноты для дизайнеров с использованием редчайшей итальянской бумаги. Поэтому я объяснил, что следует пойти в банк и при его сотрудниках нарисовать что-то в таком блокноте, дать потрогать, понюхать эту бумагу, принести с собой двадцать её сортов, рассказать про машину для резки этой бумаги, то есть показать им, что он в хорошем смысле «фрик» и сдвинут на этих своих блокнотах. Предприниматель удивился, но так и сделал. На следующий день рассказал, что почти час в банке всё это демонстрировал, и в конце сотрудники уже сами задали вопрос: «А сколько тебе денег нужно?» 

Не знаю, почему всё время делается акцент на финансовых вещах, а это глупость полная, потому что ни одно дело никогда не совпадало с тем бизнес-планом, который был составлен изначально. Естественно, вы его можете для себя просчитать в виде сценария - худшего, среднего или лучшего варианта. Но рассчитывать на полном серьёзе, что какой-то из них сбудется, не нужно. Получение денег связано с тем, поверит ли банк в то, что вы умеете работать, или нет. Банкирам нужно понимать, как бизнес будет функционировать, чтобы быть уверенными в заёмщике. 

Кадровая политика

У нас, как и у многих сетей, динамическая загрузка. Сейчас в Москве примерно три четверти наших сотрудников - это приезжие из других городов России. Мигрантов на наших предприятиях не было и нет, а сотрудники из других городов России работают в вахтовом режиме. То есть они приезжают в Москву, живут в общежитиях или на квартирах и трудятся в течение 20–25 смен. 

Естественно, во время локдауна у нас объём работы сократился в три-четыре раза, и часть сотрудников уехала домой. Офис был переведён на четырёхдневную, трёхдневную рабочую неделю. И 99% людей понимали, что это абсолютно адекватные меры. Сокращение в офисе составило 5–7%, и оно коснулось тех сотрудников, которые обеспечивали масштаб работы. Мы не увольняем тех, кто отвечает за её качество. 

Сохранить персонал - это очень важная задача. Когда локдаун заканчивается, все открываются заново, и тут действует «эффект светофора»: быстрее всего на «зелёный» стартует не тот, у кого мощнее мотор, а тот, кто не останавливался. 

Конкуренты

Наши конкуренты - это все компании, которые есть на рынке общепита. И тут очень много заблуждений. Считается, что дорогим ресторанам в кризис тяжело. То есть 3000 посетителей очень дорогих ресторанов снижают планку и начинают ходить в заведения просто дорогие. А 30 000 людей, которые были клиентами этих просто дорогих, начинают посещать демократичные рестораны. А оттуда уже 300 000 переходят в фастфуд. При этом из последнего сегмента 3 миллиона человек вообще уходят и едят дома. 

Очень часто забывают, что наверху этой пирамиды очень мало потребителей. И даже если более богатые к вам придут, то есть спустятся вниз по уровню заведения, это останется незамеченным, но вы очень хорошо увидите тех, кто ушёл из вашего сегмента,- их намного больше. 

Таким образом, каждый кризис - это ещё один шаг в экспансии, в выходе на новых клиентов. Конечно, надо следить за позиционированием своего бренда. Например, кризис 2013–2014 годов мы прошли даже с повышением цен. Но это было необходимо для сохранения качества. Наши обороты и рост в 2017–2018 годах показали, что это была идеальная стратегия. С учётом обновления бренда мы выросли только за 2018–2019 годы на 38%. Из них всего 2–2,5% - за счёт роста цен и 5% - благодаря открытию новых точек. 

Михаил Гончаров

Наша антихрупкость прежде всего в том, что у нас более 300 точек, и все они разные, то есть расположены и на окраинах Москвы, это и шикарные заведения в центре города, это и торговые центры - от малого до крупного. В этом смысле мы всегда найдём свою аудиторию. И она у нас тоже разная. 

Наш средний чек 380 рублей, но при этом очень много потребителей ест на 250–280 рублей. Это обеды. Их недооценивают, но их достаточно много. В то же время, например, мои знакомые, которые регулярно посещают наши заведения и имеют хорошие финансовые возможности, утверждают, что дешевле чем на 600 рублей в «Теремке» поесть не могут. Я им говорю: «Ежегодно несколько миллионов человек у нас едят на 280 рублей». То есть этим людям даже спецпредложения неинтересны. И благодаря такой диверсификации, тому, что у нас есть и демократичный потребитель, и с деньгами, строится элемент антихрупкости. 

Вместо резюме

Если говорить о каких-то чертах или способностях предпринимателя, наверное, главное - это именно постоянный поиск новых решений. Изучение мирового опыта и собственный мозговой штурм как раз позволяют находить решения, не обязательно яркие, но эффективные. 

Кризис, коронавирус, локдаун, неопределённость… Предпринимательство - это и есть постоянное решение каких-то проблем. А если они тебя раздражают, тогда ты относишься к другой категории, ты не предприниматель. 

Рекомендации других российских предпринимателей о том, как справляться с кризисами, читайте в  книге Дарьи Сунцовой «Никогда не сдавайся». 

Фото: Андрей Кара (газета  «Малый бизнес»).

Михаил Гончаров

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал,  страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».

06 ноября 2020

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов