Сильный эксперт ≠ хороший руководитель: как бизнес может терять лучших сотрудников после повышения

В каждой компании есть «сотрудники-звёзды», которые закрывают самые сложные сделки, глубже других понимают продукт и умеют быстро находить нестандартные решения. Рано или поздно встаёт вопрос об их дальнейшем развитии. И почти всегда это предложение руководящей должности. Проходит несколько месяцев – и выясняется, что компания не приобрела полноценного управленца, но при этом лишилась сильного специалиста. О том, почему это происходит и как выстраивать развитие сотрудников иначе, порталу Biz360.ru рассказал Михаил Беляев, руководитель образовательного направления платформы «Битрикс24».

Эксперт и руководитель – это разные роли, хотя в компаниях их часто воспринимают как естественное продолжение одного карьерного трека.

• Эксперт как опытный специалист отвечает за собственный результат. Его работа строится вокруг личной экспертизы: глубины знаний, скорости принятия решений, умения справляться со сложными задачами.
  
  

• У руководителя другая зона ответственности. Его результат – качество работы всей команды. Он выстраивает процессы, распределяет задачи, развивает людей и отвечает за общий результат проекта. 

По сути, это отдельная профессия, требующая другого набора навыков. Тем не менее во многих компаниях переход происходит почти автоматически. Сильный специалист получает руководящую роль без должной подготовки и продолжает действовать так, как привык. Он пытается закрывать задачи самостоятельно и глубоко погружается в операционку. Управление командой при этом неизбежно уходит на второй план. 

Почему компании продолжают повторять эту ошибку? Во многом из-за привычной модели карьерного роста. Во многих организациях развитие сотрудника по-прежнему воспринимается как движение вверх по иерархии. Если человек не становится руководителем, возникает ощущение, что он остановился в росте. 

Хотя карьерные траектории могут быть разными. Не каждый сильный специалист стремится управлять людьми. Для многих более естественный путь – углубление экспертизы. Такой сотрудник продолжает заниматься своей профессиональной областью, берёт более сложные задачи и со временем становится ключевым носителем компетенции внутри компании. 

Горизонтальная траектория – нормальная и часто недооценённая модель развития. Человек может много лет оставаться на своей позиции, при этом приносить бизнесу ощутимую ценность и закрывать сложные проекты. В такой роли его вклад в результат компании часто оказывается даже выше, чем в управлении. 

Управленческие компетенции очень редко формируются сами по себе. Многое зависит от самой компании. Бизнес постепенно приходит к этому пониманию. В последние годы многие компании увеличивают инвестиции в обучение сотрудников. Средний бюджет корпоративных университетов в крупных структурах вырос до 557 млн рублей, а доля расходов на развитие персонала достигла 1,3% фонда оплаты труда. Несколько лет назад эти показатели составляли около 400 млн рублей и 1,19% ФОТ соответственно. 

Однако само по себе увеличение бюджетов на обучение не решает проблему подготовки руководителей. Во-первых, потому что управлению невозможно научиться только на тренингах. Будущих руководителей нужно постепенно «выращивать» внутри компании – через практику и реальные управленческие задачи. Сотрудник должен брать на себя больше ответственности, вести проекты, работать с командой и только затем переходить к полноценной управленческой роли. 

Во-вторых, важно учитывать, как в принципе учатся взрослые. Эффект от их обучения будет только тогда, когда они будут понимать, зачем они это делают. Самый сильный стимул – практическая польза: рост продаж, более эффективная работа команды или улучшение процессов внутри подразделения. 

Без этого обучение неизбежно будет восприниматься как формальное «развитие», а эффект, следовательно, окажется значительно слабее. 

Например, в «Битрикс24» базовый принцип – «обучение под задачу». Сотрудник получает знания в тот момент, когда они напрямую влияют на его результат. В компании есть общий пул внутренних курсов и мастер-классов. В первую очередь – продуктовых: вне зависимости от роли сотрудник должен понимать возможности продукта. Глубина знаний при этом различается в зависимости от функций. Параллельно на старте сотрудники проходят курс по коммуникациям. 

Дальше обучение становится специализированным. У каждого подразделения формируется собственная база знаний: внутренние лекции, курсы и практические материалы, которые закрывают конкретные рабочие задачи. 

Вторая часть – развитие. Оно выстроено через матрицы компетенций. Для перехода на следующий уровень сотрудник должен подтвердить конкретные навыки, связанные с его ролью. Все необходимые материалы уже доступны внутри компании, и сотрудник сам выстраивает траекторию подготовки. Если для работы требуется новая или редкая компетенция, подключается внешнее обучение – как точечный инструмент под конкретную задачу, а не как универсальное решение. 

Такая модель позволяет связать обучение с реальной работой и избежать ситуации, когда развитие существует отдельно от результата. 

Развитие ИИ постепенно меняет структуру работы специалистов. Всё больше задач, которые раньше требовали высокой квалификации, начинают автоматизироваться. Это привело к изменениям в роли эксперта. 

Возникает новая конфигурация роли. С одной стороны, у специалиста появляется аналог команды – объём задач, который он способен закрывать, резко растёт. С другой – это не управление в классическом смысле. Здесь нет работы с мотивацией, развитием сотрудников или организацией командного взаимодействия. Например, специалист может использовать нейросеть для подготовки черновика документа или аналитики, а затем проверять выводы и доводить результат до нужного качества. 

Ключевым становится навык критической оценки. Если человек понимает предметную область и способен проверить результат работы системы, технологии усиливают его экспертизу и позволяют работать быстрее. Это означает, что ценность сильных специалистов только растёт. Их знания становятся необходимыми для того, чтобы использовать новые инструменты осмысленно и получать от них реальный результат. 

Поэтому механическая логика карьерного роста – когда сильного эксперта автоматически переводят в управление – становится ещё более рискованной. В условиях технологических изменений компании всё меньше могут позволить себе терять людей, которые обладают глубокой экспертизой. 

Сильный специалист не обязательно стремится управлять людьми. Его мотивация может быть связана с решением сложных задач, развитием профессиональной области или работой над крупными проектами. Часто глубокие эксперты чувствуют необходимость в передаче своих знаний. Такая траектория – нормальная часть карьерного развития. 

Готовность к управлению проявляется в других вещах. Как правило, её можно заметить по нескольким признакам: 

• человек начинает мыслить не только собственным результатом, но и результатом всей команды;

• готовность брать ответственность за итог работы всей команды;

• умение добиваться результата через других людей, а не только за счёт личных усилий

• интерес к развитию коллег и работе с командой. 

Если этих качеств нет, то лучшим решением будет дать сотруднику возможность горизонтального карьерного развития. 

Выбор траектории – это не формальное решение компании и не автоматическое следствие результатов. В «Битрикс24» ответственность за этот выбор остаётся за самим сотрудником. При этом руководитель сильно вовлечён в процесс. Его задача – не просто оценить текущую эффективность, а помочь сотруднику осознанно выбрать направление развития. 

Для этого руководитель регулярно обсуждает с ним возможные траектории, даёт обратную связь по проявленным навыкам и зонам роста, помогает соотнести ожидания с реальными требованиями роли. По сути, он выступает в роли коуча: помогает сотруднику понять, где его сильные стороны дают наибольший эффект – в управлении или в развитии экспертизы. 

Горизонтальная траектория в этой модели не является «запасным вариантом». Это полноценный сценарий развития. Сотрудник берёт на себя более сложные задачи, участвует в ключевых проектах, усиливает команду за счёт глубины знаний и со временем становится носителем критической экспертизы. 

Переход в управление рассматривается как отдельный шаг, который требует не только сильного индивидуального результата, но и готовности работать в тесной связке с другими людьми. 

Вертикальный карьерный рост – не единственный и далеко не всегда лучший сценарий развития сотрудника. Повышение в должности само по себе не гарантирует большей пользы для бизнеса. Компании должны быть гибкими и рассматривать разные модели развития сотрудников: 

• Вертикальный рост означает переход в управление и ответственность за результат команды. 
  
  

• Горизонтальный рост предполагает развитие профессиональной экспертизы, работу над более сложными задачами и роль ключевого носителя знаний внутри компании. 

Обе модели могут быть одинаково ценными. Поэтому задача компании – не подгонять всех под одну карьерную модель, а помогать сотрудникам находить ту траекторию, в которой они могут принести бизнесу наибольшую пользу.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360