Компанию Unigine в 2005 году основали томские студенты-радиофизики Денис Шергин и Александр Запрягаев. И сегодня их небольшая компания является одним из законодателей мод на мировом рынке платформ для 3D-визуализации, с помощью которых разработчики игр создают виртуальное пространство. Кроме того, 3D-визуализация помогает в подготовке машинистов, водителей и пилотов всех видов транспорта, в добыче полезных ископаемых и освоении космоса. Денис Шергин рассказал проекту Five o’clock, как маленькой сибирской студии удалось выйти на мировой рынок, почему он принципиально не искал инвестиций и почему игровая индустрия – рискованный рынок.
Денис Шергин, 34 года, IT-предприниматель, генеральный директор компании
Unigine, которую запустил в 2005 году в партнёрстве с Александром Запрягаевым. Образование: Томский государственный университет (специальность – радиофизика). Главная разработка компании - многоплатформенный 3D-движок, который используется для создания компьютерных игр, систем виртуальной реальности, программ интерактивной визуализации, трёхмерных обучающих имитаторов, видеокарт. Офис разработки находится в Томске, также есть представительства в Москве, Санкт-Петербурге и Шанхае.
Мы с моим партнёром Александром Запрягаевым знакомы с первого курса. Он специализировался на 3D-графике, и я поначалу подсказывал ему общие моменты по программированию, заинтересовал кроссплатформенной разработкой. Как программист он намного талантливее и способнее меня, я же человек-оркестр - могу многие вещи делать.
Я хороший организатор, моя сильная сторона в кроссдисциплинарности, у меня получается заряжать людей идеей и двигать их вперёд. Плюс знание предмета, хороший кругозор в IT, наработанные связи. Это помогает. Кроме того, у меня уже был опыт в бизнесе, навыки работы с клиентом - как привлекать, как продавать, как разрабатывать, как поддерживать; весь жизненный цикл коммерческого проекта.
В то время у Александра всё отлично пошло в 3D-графике, он быстро рос, и я помогал ему с продвижением: делал сайт, переводы, оформлял демоверсии программ - такой минимальный маркетинг, в общем. В какой-то момент у него накопилась критическая масса кода, и он решил собирать свой движок. Мы подумали, почему бы не сделать на этом бизнес и не стать партнёрами?
Почти сразу пошли первые заказы, было ясно, что спрос точно будет. Те технодемки, которые Александр создавал для себя, легли в основу нашего первого продукта - 3D-платформы. С ней мы стартовали, за полгода оформив в коммерческий продукт.
Инвесторов не привлекали. То, что мы на старте имели на руках, было набором технодемок, смотанных скотчем и выдаваемых за платформу. До реально полезного продукта требовалось ещё очень много работы. Завалить её чемоданом денег было невозможно, это бы никак не ускорило процесс. Это что-то из разряда «девять беременных женщин и ребёнок за один месяц». Нам предстояло написать много кода, отладить процессы, снабдить всё документацией и примерами использования, отработать продукт на разных платформах. Всё это никак не отменялось привлечением большого бюджета.
Мы верили, что есть большой рынок и можно справиться самим. В 2000-х рынок движков был совершенно другим, всем будоражил умы Unreal Engine (движок американской компании Epic Games), лицензии продавались на миллионы долларов. Пожалуй, золотое время для движкостроения.
Казалось, что вот мы сейчас выпустим свой движок, год-два его попилим и будем зажигать. Коммерчески всё выглядело очень радужно. Мы не понимали, во что ввязались, объём работ был титанический
Плюс мы почти сразу стали продавать. И я считаю, это самый верный путь: когда сразу выходишь на рынок, сразу что-то полезное для клиента монетизируешь. В отличие от того, как это происходит сейчас, когда часть бизнесов строится на продаже стартапа инвесторам по принципу «давайте сначала наберём аудиторию, а потом придумаем, что с ней делать». В целом, на то чтобы довести продукт до ума и сделать его минимально конкурентным, у нас ушло 3 года. До этого я продавал ожидания от продукта и его потенциал.
Первыми покупателями были небольшие разработчики игр. Первое время мы позиционировали движок как чисто игровой. Был один большой контракт с компанией из Южной Кореи, по сути, он и вытянул проект, в остальном же - мелкие покупатели, кто-то из Европы.
Первый ощутимый по деньгам заказ был на $2500. Когда клиентов мало, этим тоже надо пользоваться - говорить им: «У нас сейчас всего десять заказов, поэтому мы можем уделить вам гораздо больше внимания, чем когда их будет десять тысяч».
За первые пару лет появилось совсем мало игр, созданных на нашей платформе. Дело в том, что разработка игры - это многолетний процесс. И даже если вы лицензируете технологию игры, то результат всё равно увидите нескоро. Так что похвастаться портфолио игр мы не могли. Но продвигать-то продукт нужно. Вот мы везде и вещали про наш 3D-движок.
В итоге появились клиенты, которые использовали его вне игровых разработок – в профессиональных тренажёрах. Технологически близко к теме игр, но это совсем другой бизнес, а значит, другие клиенты и потребности. Постепенно, прислушиваясь к клиентам из неигровой области, мы стали добавлять функционал, который для игр был совсем не важен, но важен, например, для визуализации архитектуры. Так, в 2009 году мы закрыли важную сделку с немецкой оборонной компанией, которая разрабатывала морские и лётные тренажёры.
Оборот Unigine в 2015 году - $1 млн. Самый большой контракт компании за всю её историю - $500 000
Безусловно, многие клиенты относились к нам с недоверием. Разные реакции были… Но, во-первых, мы всегда честно подходили к технологии и маркетингу: наш продукт можно «пощупать» перед покупкой.
Во-вторых, для клиента 3D-движок - это важный выбор. Нужно понимать, что когда ты «садишься» на одну технологию, стоимость её внутренней интеграции будет выше стоимости самой лицензии. Это не так-то просто - взять и сменить платформу. Это ответственное решение, которое принимается на годы. И все эти годы мы обновляем платформу, оказываем техническую поддержку, поэтому нам и верят существующие клиенты. А профессиональные сообщества разработчиков очень тесные, там информация быстро расходится.
Часто спрашивают, как нам удалось добиться сотрудничества с Microsoft. Мы неплохо засветились со своими бенчмарками - программами для тестов производительности и стабильности компьютерных систем. В 2007 году выпустили Sanctuary, в 2008-м - Tropics, в 2009-м - Heaven совместно с AMD (тогда ещё ATI) и Microsoft. Как это получилось? К нам обратилась AMD, говорит, выпускаем видеокарту с поддержкой DirectX 11, а на чём всё это показывать, не знаем. Требовался какой-то мощный шоукейс, продукт, демонстрирующий качественно новые фичи, новые технологии.
За 2,5 месяца мы сделали офигенный бенчмарк, отправили всё буквально за час до дедлайна. Заработали на этом ноль рублей. Но зато потом получили гораздо больше от новых клиентов, это ведь была не только их - AMD и Microsoft - реклама, но и наша. Такие проекты добавляют доверия компании, это вопрос репутации, будущих продаж. Мы потом сделали платную версию Heaven, он себя давно отбил. Сейчас можно скачать бесплатно, можно с дополнительными фичами ($15) и pro-version за $495.
После успеха бенчмарков и растущего спроса на движок в неигровых отраслях мы решили выпустить компьютерную игру-стратегию Oil Rush. С одной стороны, по инерции, к этому всё шло - изначально-то делали игровой движок. С другой, давление команды. Всё-таки наиболее романтичной темой для многих людей в IT являются игры. Типа сейчас я занимаюсь скучным банковским софтом, но когда-нибудь брошу всё это и уйду делать крутые игры.
В-третьих, раз уж мы работаем с индустрией игр, надо самим понимать, как они устроены изнутри. Хочешь выпустить крутой инструмент - делай его как будто для себя, иначе ничего не выйдет. Oil Rush - это наша внутренняя проверка на качество, мы сами должны были оказаться в шкуре клиента. Ну и, разумеется, выпустить крутой показательный проект, который продавал бы движок ещё лучше. В принципе, идея себя оправдала, игра отбила свой бюджет.
Разработанная Unigine и изданная компанией Iceberg Interactive игра-стратегия Oil Rush была выпущена на рынок в 2012 году и с тех пор было продано более 400 000 копий
Вот сделать технологию, благодаря которой в автошколах люди эффективнее обучаются и снижается аварийность, пилоты самолётов лучше готовы к любым нештатным ситуациям, как-то помочь медикам - вот это интересная тема. Это реальный вклад в развитие человечества.
Второй момент - игры стали слишком рисковым бизнесом. Чтобы на них зарабатывать, нужен конвейер. Иначе ты в течение нескольких лет делаешь ставку на один продукт, который может не выстрелить по десятку причин: техническим характеристикам, игровой механике (выйдут из моды шутеры и стратегии), образам и дизайну (зомби, например, уже никому не впились), может, сюжет отстойный, может, вышли в неудачное время.
Банально пропустил временной слот в Рождество или вышел в одно время с сильным конкурентом - и всё, продажи прошли мимо тебя. И, главное, нет возможности быстро что-то скорректировать, если мы говорим о классической модели продаж старых классных игр, как раз окружённых романтических ореолом, типа Starcraft или S.T.A.L.K.E.R. За две-три недели делается основная касса, за это время ошибки не исправить. А через полгода кому нужна твоя игра? Тут вон новая GTA вышла, про тебя благополучно забыли, хотя ты закопал в проект годы жизни.
За 11 лет проекты на Unigine были на всех материках, кроме Антарктиды. Больше всего технология востребована в Азии (Китай, Южная Корея), Европе (Германия, Голландия, Франция), России и Австралии. Есть клиенты из США и Канады, но не очень много. Почему? Возможно, это последствия холодной войны.
Когда мы стали активно развивать тренажёрную тему, нашли клиента в Лос-Анджелесе, который запускал производство нового лёгкого самолета. Компания была в восторге от движка, но директор - бывший военный пилот F-16 - так и не смог для себя решить, как же так: американские ребята будут работать на технологиях из Сибири? У него это просто не укладывалось в голове.
Порой есть определённый шовинизм, ксенофобия, это правда. Есть юридические и политические ограничения: например, NASA не может ничего у нас купить, хотя мы общаемся с их инженерами, они хвалят продукт, но приобретать технологии у русских им нельзя.
Возможно, будем регистрировать иностранного двойника. Такие примеры есть. Чешская Bohemia Interactive создала Bohemia Interactive Simulations, чтобы войти на американский рынок и сотрудничать с министерством обороны США.
В Unigine работает 35 сотрудников. Мы не берём на работу программистов-выпускников без опыта работы. Нам требуются опытные высококвалифицированные спецы, так как их ждут сложные задачи. Без базовой подготовки от двух-трёх лет и опыта промышленного программирования решить их невозможно. При этом для других задач выпускники вполне пригодны: инженеры контроля качества, технические писатели, например. Их всё равно нужно учить под каждый конкретный проект, подготовленных заранее нет.
Большинство наших программистов - из Томска, дальше идут Новосибирск, Красноярск и Омск. Пара человек работают в Москве и Петербурге.
Зарплаты у нас по московским меркам - небольшие, по томским - приличные. Ведущие программисты получают около 150 000 рублей, начинающие - от 70 000.
Своими конкурентами в игровой сфере считаем Unity3D, Unreal Engine и CryEngine; в неигровой - Virtual Battlespace (VBS), Presagis, Diamond Visionics, EON Reality.
Чем мы лучше? У нас очень убедительная картинка, максимально приближённая к реальности. Это может оценить даже непрофессионал в 3D-графике. Ещё одно важное преимущество - поддержка огромных виртуальных пространств с геопривязкой. У нашего движка очень хорошая производительность, он отлично справляется с самыми тяжёлыми сценами, что позволяет разработчикам не покупать самое дорогое оборудование, а наоборот экономить. Плюс быстрые темпы роста - мы постоянно добавляем новые возможности.
Все вышеперечисленные компании – иностранные. В России конкурентов нет. Так исторически сложилось. Местный рынок не является питательной средой, в которой бы технологические компании вырастали до мирового уровня.
В 2008 году мы чуть не закрылись. И не из-за общего кризиса – его мы вообще не заметили, а из-за собственного. Рост компании тогда резко обогнал рост выручки - мы остались без денег. Я набрал команду, а обороты по ряду причин просели, опять же летнее затишье. Случился кассовый разрыв.
Я пришёл к ребятам: «Знаете, у нас больше нет денег. В принципе, у компании хорошие перспективы, но что будет дальше, я не знаю. Если вы сейчас уйдёте, я пойму, если нет - давайте постараемся взлететь». Не ушёл никто. Я оптимизировал все затраты и сфокусировался на продажах, мы справились.
Похожая история случилась под конец разработки Oil Rush в 2011 году. Тоже справились.
Я бы так сформулировал наши взаимоотношения с государством: мы стараемся выполнять все правила игры - платим налоги, создаём новые рабочие места - но никак не стремимся развивать это взаимодействие. Коммерческие структуры всегда эффективнее государственных, это аксиома в любой стране. Мы сами справляемся, никакой поддержки не просим. Бизнес вообще должен стоять на ногах и сам решать свои проблемы.
Программы поддержки? У всего есть своя цена, ничего не даётся просто так. «Бесплатная» помощь иногда очень дорого обходится: нужно участвовать в целевых программах, разных форумах, ходить на поклон. Это сбивает фокус: ты делаешь то, в чём не заинтересована компания, а главное - всё это требует тонны отчётов. В пересчёте на время и внутреннюю стоимость эти блага того не стоят.
Сейчас мы как IT-компания платим чуть меньше налогов, и на этом наши льготы заканчиваются. Вот и хорошо.
В статье использованы фотографии Артёма Изофатова.
Как устроен сервис контроля за работой сотрудников.
Как устроен сервис поиска клиентов в социальных сетях.
Big Data: как заработать на ЗОЖ-аналитике.
