О своём успешном опыте готовы рассказывать многие предприниматели, а вот поделиться историей серьёзных ошибок или даже провалов готовы далеко не все. А ведь анализ таких ошибок может быть крайне полезен для других предпринимателей и, возможно, убережёт многих из них от тех «грабель», на которые уже наступили их коллеги по цеху. В Барнауле в ноябре прошёл форум бизнес-провалов «Факап», где местные предприниматели рассказали о своих неудачах. Biz360.ru публикует четыре истории от участников «Факапа».
Евгений Кураков,
соучредитель компании «Ели-Худели»
Контекст
Три года назад мы с партнёром решили продавать полезную еду в наборах – так, чтобы каждый день человек получал разнообразное меню из нескольких приёмов пищи с определённым количеством калорий. Мы разрабатывали особое меню и продавали наши пакеты через особые умные холодильники, которые позволяли нашей сети очень быстро расти.
Инвестициями в старт были наши с партнёром личные средства - 400 тысяч рублей. Спустя два года оборот сети составлял 30 млн. рублей в год, мы присутствовали в 47 городах. Но сегодня бизнес приостановлен. Торговая марка «Ели-худели» всё ещё принадлежит нам, но сам проект мы заморозили.
Проблема
Одна из главных наших ошибок – мы повернулись в сторону продаж и отвернулись от самой еды. Мы работали с кухнями на аутсорсинге: в Новосибирске нам готовил «Твигги-бар», в Якутии – столовая аэропорта и т.д. То есть ни один шеф не относился к нашему меню, как к своему. Так что мы, по сути, не знали, кто вообще готовит для нас.
Также свою роль сыграло то, что вместе с трендом на правильное питание стали появляться и мифы о нём. Например, нам в колл-центр однажды позвонила девушка из Новосибирска, которую удивило то, что в наших блюдах были жиры (в каждом пакете было описание блюд и информация о том, сколько в них белков, жиров и углеводов).
В итоге мы достигли той точки развития, когда франшизы продавались очень хорошо, а вот продажи самих пакетов не росли. Наоборот, они пошли вниз. В этой точке нужно было снова инвестировать и дальше расти как-то иначе. Был вариант полностью изменить бизнес-модель, порвать с франчайзи и развиваться дальше через свои филиалы. Но в итоге никто из моих коллег этого делать не захотел.
Решение
Мы звонили своим конкурентам (кстати, это вполне реально и работает). Те очень охотно делились своими цифрами. Понятно, причёсанными, но мы делили их на три и понимали, что у них примерно те же результаты. Всё указывало на то, что доля правильного питания по подписной модели крайне мала по сравнению с общим рынком еды (куда входит и ритейл, и общепит). Как-то в такси я слышал, как по радио придорожное кафе рекламировало шашлык из индейки для тех, кто хочет питаться правильно. То есть такие предложения стали появляться везде.
И весной 2018 года мы сократили управляющую компанию. Франчайзи, конечно, восприняли новость негативно. Некоторые до сих пор хотят подать на нас в суд, мы с ними работаем. Я думаю, в такой ситуации главное быть честными и оставаться на связи. Мы просто прямо пояснили, что больше не можем строить управляющую компанию в прежнем виде.
Выводы
На этой истории мы обкатали очень много кейсов, которые, я уверен, будут полезны мне и моим партнёрам в будущем. Сегодня мы занимаемся другими проектами. Я, в частности, готовлю к открытию «Место пасты»: это будет и заведение общепита, и школа. Потому что идея простой и качественной еды меня увлекает до сих пор, и я не намерен с ней расставаться.
Ксения Польгерт,
директор маркетингового агентства Promo Republic
Контекст
Это случилось в 2012 году. Мне было 26, у меня в Барнауле было маленькое агентство, но я хотела работать по всей Сибири, стать крупным игроком. И я цеплялась за любые возможности, чтобы выйти за пределы Алтайского края.
Однажды я выиграла тендер на обслуживание крупной федеральной компании. Суть проекта заключалась в том, что мне нужно было собрать команду аудиторов, которая должна была посещать торговые точки и проверять правильность выкладки продукции этой компании – их мерчендайзинг. Отчёты о таких походах заливаются в онлайн, клиент - наблюдает.
В Барнауле я собрала команду, она начала работать, и делала это хорошо. Кроме того, в рамках этого проекта я сотрудничала с крупным московским агентством, и перспективы этого сотрудничества были прямо-таки сказочными. В итоге после успеха в моём городе в том агентстве сказали: раз ты такая молодец, давай мы тебе отдадим ещё Новосибирск – хочешь? Я, конечно, хотела. Но условием в итоге стало вначале запустить Тюмень.
Тюмень находится далеко от Барнаула. Ни подрядчиков, ни даже знакомых у меня там не было. Но ради того, чтобы получить Новосибирск, я согласилась. Ведь Новосибирск означал перспективы: больше прибыли, а значит, открытие там офиса, а значит, и другие проекты в этом городе.
Так что я подписала договор, не особенно в него вчитываясь. Одним из условий там было то, что работать нужно было напрямую, а не по субподряду. Поэтому я начала искать в Тюмени человека, который поможет мне собрать команду.
Проблема
Сегодня я уже не помню, как в мои руки попали контакты девушки, с которой я решила сотрудничать. Но я провела с ней собеседование по телефону, и мне показалось, что мы с ней на одной волне - она позитивная и ответственная. Решила с ней поработать, сказала – набирай мне людей. Сроки на это были очень сжатыми. Каждый день девушка писала мне, что всё хорошо, люди набираются. В итоге была назначена дата первого тренинга тюменской команды аудиторов, на который в этот город вылетел представитель московского агентства и я.
Когда мы пришли в конференц-зал, вместо заявленных 15 человек там сидели 8. Моя тюменская сотрудница объяснила это тем, что у всех нашлись какие-то причины из серии «не смог», «заболела бабушка» и т.д. Ну, вроде было не критично, ведь в тюменской команде должны были работать четыре аудитора и один куратор. Однако в процессе тренинга пришедшие тоже стали один за другим вставать и уходить. Когда я спросила, почему, из их ответов стало ясно, что их не ввели в курс дела, не донесли всей информации и т.д.
Когда в зале осталось пять человек, я вдруг увидела, что к выходу направилась сама тюменская девушка-организатор. Я, конечно, за ней. И вот эта «правая рука» мне сообщает, что она, наверное, «не готова к такому грузу ответственности». Уговорить её остаться хотя бы до конца тренинга не удалось. Договора с ней не было, всё на словах. Так что она просто ушла.
Я стала лихорадочно думать, что делать, перечитывать договор с московским агентством. Волосы на голове зашевелились. Потому что Москва могла бы сделать так, чтобы со мной больше никто и никогда не работал – похоронить мою репутацию. А, кроме того, по условиям договора мне грозила выплата неустойки в полмиллиона.
Решение
Через 10 минут после тренинга мне позвонили представители московского агентства и сообщили, что я – худший координатор в мире. Ответить мне было особо нечего. И в этот момент меня охватило чувство дикой необузданной злости. На всех: на девушку, на себя -за то, что я доверила непонятному человеку организацию команды, на московский офис за то, что повесил на меня этот долбаный тюменский проект...
И эта злоба включила в голове режим «не дождётесь, сволочи». Я подключила к экстренному поиску специалистов свою команду в Барнауле. И на следующий день они нашли кандидатов на собеседования. Я позвонила в столицу с просьбой отсрочить мне старт хотя бы на несколько дней. Они отказали и обещали завтра прислать счёт на неустойку. Однако мы продолжали поиск людей. На следующий день я всё же убедила Москву дать мне ещё пять дней. Три дня я сама собеседовала людей, каким-то чудом нашла человека, который стал куратором тюменской команды и помогал мне дальше собеседовать и обучать. Разумеется, с момента провального тренинга все затраты (включая первичный запуск всё-таки набранной команды) были за мой счёт. При том, что у меня было микро-агентство, которое, в общем-то, не могло себе этого позволить. Но было понятно, что если на это не пойти, в будущем у меня не будет никакого агентства.
Это было четыре дня ада, но на пятый день «в поля» вышли четыре человека. Мы вытянули этот проект, хотя по-нормальному Тюмень заработала только на четвёртый месяц. Уже потом я поняла, что Москва не так просто дала мне Тюмень. На тот момент это был проблемный город. А тут подвернулась я – полная энтузиазма и готовая на всё.
Выводы
Что я вынесла из той ситуации? Что никогда нельзя работать с городами и людьми, в которых ты не уверен.
Максим Тушков,
управляющий партнёр сети «Грильница»
Контекст
В бизнесе я более 10 лет. Вообще для предпринимателя факапы - обычное дело. Это кризисы. Но каждый раз это ещё и возможность вырасти и как личности, и как предпринимателю. Они случаются каждый день, и с ними просто разбираются. Но у меня был один, который особенно запомнился в эмоциональном плане. Это история про бизнес с друзьями.
Я работал в разных сферах: сантехника, климатическое оборудование, фитнес-залы, автоматизация бизнес-процессов. И четыре из своих бизнесов я делал с друзьями.
Семь лет назад я после продажи предыдущей фирмы находился в затянувшемся поиске, чем бы заняться ещё. И вот как-то мы с другом ехали в машине, и он делился со мной своим негодованием по поводу устройства работы в своей сфере. Одна важная мысль была такая – в его бизнесе бригада сантехников за сутки зарабатывала, условно, 5 тысяч рублей. А в нише климатического оборудования та же бригада зарабатывала эту сумму за 2 часа. Я сразу предложил другу: давай ворвёмся в эту нишу и займём в ней лидирующие позиции. У друга были хорошие технологические компетенции, а я специализировался на маркетинге и менеджменте. В итоге ударили по рукам.
Плюсы бизнеса с друзьями очевидны: ты знаешь человека, доверяешь ему, вы друг другу помогаете. Вы как пальцы, вместе вы кулак и сила. Минусы тоже есть… но все же думают, что это не про них. Что общий бизнес ссорит друзей – это не о нас, думают все. Да и кто вообще думает о провале, когда затевает дело?
Проблема
После первого же месяца работы мы вышли в операционный плюс. Прибыль была небольшая, 30 тысяч рублей, но это была прибыль. Те, кто когда-либо начинал бизнес, понимает, что когда в первый же месяц удается выйти в плюс – это круто.
Мой друг отнёсся со скепсисом к такому результату, поскольку в своём параллельном проекте он зарабатывал примерно 100 тысяч рублей в месяц. Он туда не лез и при этом получал эти деньги, на это у него ушло 2 года работы. А я тогда не обратил внимания на этот момент.
Путём нехитрых маркетинговых инструментов (на тот момент было достаточно создать хороший сайт, настроить директ и создать отдел продаж – тогда рынок Барнаула был крайне слаб с точки зрения маркетинга) нам удалось достичь того, что нас засыпало лидами. Так что на второй месяц мы увеличили прибыль до 200 тысяч рублей.
Это была настоящая победа, поскольку за два месяца мы стали забирать заказы у крупных конкурентов, которые давно на рынке. И я, крайне воодушевлённый, пришёл к другу рассказать об этих итогах. То, что ответил друг, изменило всё. Он сказал примерно так: то есть сейчас надо взять эти 200 тысяч рублей и поделить пополам? Нет, говорит, это несправедливо. Ведь я, чтобы выйти на эту цифру, работал два года, а ты хочешь её получить через два месяца.
Решение
И дальше я уже не помню, о чём мы говорили, помню только, что в голове кружились мысли о том, что друг меня не ценит и не признаёт мой вклад в успех. Зачем тогда он вообще со мной что-то затеял, если не собирался делиться финансовым результатом? Если он не верил в то, что результат будет, зачем начал в принципе? И тому подобное.
Через три недели я открыл свою компанию, уже один. Такую же, на этом же рынке. Через год она заняла второе место в регионе по продажам. А ещё через год я её продал тому самому другу. Сегодня у нас, к слову, прекрасные отношения.
Выводы
Та ситуация, во-первых, эмоционально закалила меня: теперь я готов к чему-то подобному, это уже не будет ударом из темноты и не шокирует так, как тогда, в первый раз. А во-вторых, тот случай заставил меня сформулировать определённые правила, которые важны при работе с друзьями.
-
Хороший парень – это не профессия. То есть хорошо проводить вместе время – это одно, а быть хорошим специалистом – другое.
-
Договариваться об условиях взаимодействия надо сразу: роли, доли и т.д. И надо сразу понимать, в каком случае ты уйдёшь из проекта и как это будет сделано.
Добавлю, что в описанном случае, как и в любом другом, абсолютно всё учесть и закрепить юридически было нельзя. Как можно составить договор о несуществующем бизнесе? Закреплять на такой стадии нечего. Но обговаривать всё нужно заранее – и готовить пути отхода тоже.
Владимир Завертайлов,
основатель и директор digital-студии «Сибирикс»
Контекст
Это история про жадность, глупость и интернет.
Я люблю совать нос в разные моменты в моём бизнесе, и как-то я решил сделать ревизию того, что происходит на наших серверах. Клиенты не жаловались, но мне просто стало интересно. И я стал задавать нашему системному администратору вопросы: а почему у тебя уже два месяца не делаются резервные копии на этом сервере, а почему на этом - много файлов в одной папке, а почему права на такой-то файл поставлены такие, что можно из интернета залезть и всё постирать? В один из моментов мой сотрудник ответил: пошел ты на фиг, вот почему. Мне стало понятно, что дальше мы не сработаемся. Так что системный администратор из нашей комании ушёл.
Проблема
И вроде этот уход прошёл без проблем, и сама ситуация как-то подзабылась. Но вот прошло два месяца, и происходит странная вещь. От двух клиентов я узнаю, что они на свою личную (не корпоративную!) почту получили одинаковые письма с обращением по имени-отчеству. В них было примерно такое содержание: мы - компания такая-то, хотим провести аудит ваших серверов, можем помочь вам их обезопасить, в том числе осуществить тестовый взлом, чтобы показать, что необходимость в таких услугах есть, обращайтесь.
Уже тогда у меня возникло подозрение, что это гадит наш бывший сотрудник. Я обратился в управление «К» МВД России, которое занимается компьютерными преступлениями. Я не раз бывал понятым и экспертом в разных таких ситуациях, поэтому имел возможность сделать это лично. Я спросил, может ли вся эта история обозначать проблемы для нас, - например, что с бывшим сисадмином утекли клиентские пароли и он может это как-то использовать против нас. Мне ответили, что да, но проблема в том, что пока нет состава преступления - автор писем ещё ничего плохого не сделал.
Решение
Тогда я решил попытаться спровоцировать автора письма на, собственно, действие. Вначале мы попробовали написать ему от имени клиента нечто вроде «да ты школота и ничего не сможешь взломать». К сожалению, это не сработало. Человек ответил - ну ок, если что, пишите.
Мы решили выяснить, чего человек вообще хочет. Выяснилось, что хотел он денег. Клиенту предлагалось в корневую папку сервера установить какой-нибудь файл, запустить его – и после этого сервер якобы получал защиту. Если вам придёт такое предложение и вы его примете, ваш сервер в итоге станет подконтролен автору предложения, имейте в виду.
А у нашего героя даже оказался договор на свои «услуги», который он предлагал нашим клиентам. Когда мы его увидели, то оказалось, что это договор нашей же компании с незначительными изменениями. Это окончательно утвердило нас в подозрении, что инициатором всей этой активности является наш бывший сисадмин.
Тогда мы придумали вторую провокацию. Положили на сервер рядом с папкой с сайтом клиента - свой сайт. Клиент предложил сисадмину взломать его. А мы запаслись попкорном и всеми возможными регистраторами, чтобы отследить любую попытку взлома. Но даже взлома в итоге не было: человек просто зашёл, зная пароли, и что-то там ковырнул. Когда человек, зная пароли, рассказывает, что он хакер, и всем угрожает, - ну так и я могу.
Тем временем в скайпе и соцсетях нашего бывшего сотрудника появилась открытая запись о том, что он состоит в той самой компании, от имени которой было отправлено письмо нашим клиентам.
В общем, мы собрали всё необходимое, чтобы завести на человека какое-нибудь неприятное дело. Рекомендация управления «К» была такой: вначале встретиться с тем человеком лично. В итоге нам удалось поговорить с ним, и ситуацию мы купировали.
Но в ходе неё выяснилось, что у нас было украдено огромное количество паролей от серверов. В итоге мы потратили несколько дней на то, чтобы понять, что делать. А потом мне пришлось лично звонить всем клиентам, по поводу которых были подозрения, что у них украли пароли. Мы предложили им за свой счёт переустановить серверы. Слава богу, клиенты были не против. И потом несколько недель мы переустанавливали около 40 серверов, что заняло около 500 человекочасов.
Выводы
Потом мы изменили некоторые внутренние процедуры в компании, чтобы эту ситуацию было невозможно повторить. Настроили особую систему мониторинга серверов, например. Только с одним я не придумал, что можно сделать: с тем, что у сотрудников таких фирм, как наша, вообще есть доступ к клиентским паролям. Но тут в силу специфики работы ничего поделать нельзя – какие-то доступы нужно предоставлять в любом случае. И когда я поспрашивал у коллег в разных городах, то выяснил, что там такая же ситуация.
Так что мы в своей компании написали собственную систему распределения паролей: чтобы у каждого сотрудника были лишь те из них, которые необходимы. А доступ к самым главным мы оставили у двух человек: у меня и моего партнёра.
Кроме того, у нас появился чек-лист о том, как надо действовать в условиях «жёстких увольнений» (то есть как не доводить людей до того, чтобы они злились и топали ногами). Ну а самим сотрудникам хотелось бы посоветовать: хотя у всех бывают обиды на работодателей, всё-таки не надо гадить там, где ешь. Это плохая идея.
Читайте также:
Бизнес, который лопнул: три реальных кейса о закрытых проектах.
75 ошибок начинающего предпринимателя: опыт бывалых.
На ошибках учатся: три кейса о стратегических просчётах.
