Красота спасёт мир: как развивается и куда движется российская бьюти-индустрия

Красота спасёт мир. А что же спасёт красоту? Точнее тех, кто её делает своими руками. Этот вопрос сегодня волнует многих представителей российской бьюти-индустрии. По оценке участников рынка, число клиентов в 2022 году сократилось более чем на 40%, из нашей страны ушли такие бренды, как Wella, L’Oreal и вот-вот уйдёт Schwarzkopf, а оставшиеся зарубежные поставщики резко подняли цены. Что будет с сетями, отдельными салонами и самозанятыми мастерами в таких условиях? О том, как будет развиваться российская бьюти-индустрия, порталу Biz360.ru рассказал основатель сети имидж-лабораторий «Персона» Игорь Стоянов.

Прогнозировать будущее любой сферы бизнеса невозможно без оглядки на её историю. Ведь любые сценарии так или иначе реализуются на основе уже накопленного опыта. В частности, это подтверждает путь развития европейской индустрии красоты. 

В её основе всегда лежало трепетное и особое отношение к мастерам, что породило много бизнес-эгоизма, когда салоны выстраивались вокруг конкретного мастера. Это одна из причин, по которым итальянские и французские салоны до сих пор не выходят на высокую рентабельность и там не так много успешных в плане бизнеса сетей, как могло бы быть. 

Все они держатся за счет двух-трёх факторов: 

Креативная команда или известный мастер 

Франция и Италия c 50-х годов развивали сети вокруг стилистов-художников и парикмахеров-творцов, инвестировали именно в звёзд. Бьюти-предпринимателям казалось, что такие именитые мастера, как Жак Дессанж, Альдо Коппола, Жан Луи Давид будут «тащить» салоны, основываясь на творчестве, а не на бизнес-модели. 

Бренды-поставщики 

Салоны вынуждены покупать качественные расходники (средства для укладки и ухода, краски, уходовую косметику и т.д.), и с целью оптимизации затрат они подписывают долгосрочные 3-5-10-летние контракты, обязывающие их работать на конкретном бренде за ретробонусы. Поэтому на Западе есть явная доминанта крупных компаний (Wella, L’Oreal, Henkel, Schwarzkopf и других), которые пытаются «забраться» в сети к мастерам через большие скидки. 

Например, немецкая Wella, с 80-х годов инвестировали в развитие сетей, плюс дотировала салоны на покупку оборудования Welonda, которое в течение 3-5 лет нужно было выкупать. Тем самым была выстроена бизнес-модель, при которой салон «прикручивался» к поставщику намертво и работал эксклюзивно только на этом бренде. 

То есть, с одной стороны, немцы поддержали бизнес-составляющую через комплектацию оборудованием и товарные кредиты (как раз тогда и развернулась серьёзная конкурентная борьба между L’Oreal и Wella). Но с другой – всё это тоже выстраивалось вокруг мастера. 

Система обучения, выстроенная на поставщике и на технологии стрижки и окрашивания 

Схема примерно та же – корпорации обучают мастеров, «подсаживая» салоны на конкретного поставщика и конкретную технологию работы. 

Бизнес-модель, когда мастер становится основным действующим лицом заведения, можно назвать «родовой травмой» бьюти-индустрии на Западе. И эта модель процентов на тридцать зашла на российский рынок. Например, эту идеологию поддерживает российская сеть Estel, которая базируется на работе с одним поставщиком и «крутости» своих ведущих мастеров. 

В чём же порочность бизнес-модели, построенной на звёздных мастерах? В том, что в ней мы забываем о клиенте. Важен тот, кто платит. Именно клиент платит за качество, за сервис, за заботу. 

Я вижу, что только сейчас приходит время, когда в основу бизнеса ложатся качество и сервис. Это может сильно поменять идеологию и развернуть бьюти-индустрию от доминирования фактора искусства мастеров (что, безусловно, важно, но не первостепенно) в сторону доминирования интересов потребителя. 

Если рассуждать совсем эволюционно – скорее всего, рынок развернётся в своеобразный силовой треугольник, где будут в равных позициях: 

• мастер, его талант, опыт, профессионализм; 

• клиент, который платит и голосует рублём за услугу; 

• оператор, то есть собственник сети или салона, который предоставляет хорошее помещение, обеспечивает качество и безопасность услуг, настраивает бизнес. 

На мой взгляд, российский бьюти-бизнес с этой точки зрения – самый передовой в мире. Такой клиентоориентированности нет нигде, а я видел много международных салонов и сетей. 

Кстати, по последней информации, знаменитый мастер и предприниматель Жак Дессанж лишил российские салоны права работать под своим брендом. Этот шовинизм по отношению к российскому бизнесу явно продемонстрировал, что для иностранных брендов Россия была просто рынком сбыта, цели работать на клиента не было и, соответственно, не было клиентоориентированной идеологии. 

Это ключевой момент, потому что для крупных западных сетей наши франчайзи тоже являются клиентами. И этот потребительский экстремизм (когда потребитель не важен – покупает ли он франшизу или продукцию), мне кажется, многое говорит о западных компаниях. 

1990-2000-е: первые качественные салоны 

В 1994-м году я открыл первую студию «Персона». Тогда в России были обычные парикмахерские, где можно было подстричься за условные 100 рублей, плюс стали появляться салоны «Кудесница», «Волшебница», «Чародейка», где цены были уже на уровне условных 100 долларов. С 1993-го по 1998-й год в России стали появляться новые деньги, а бизнесы и предприниматели стали вкладываться в бьюти-индустрию. 

В 1998-м году в Лондоне я увидел сеть Toni&Guy, где прайс был не единый, а индивидуальный: три разных цены на стрижку в зависимости от категории стилиста – мастер, топ-мастер и арт-директор. Мне понравилась эта идея и я привез её в Россию, тем самым начав развивать российский бизнес с новым ДНК. Это был уже ориентир не на чемпионство и эго мастеров, а на бизнес-составляющую. С 1998-го года я стал пропагандировать введение грейдов квалификации мастеров – модель, которая сейчас, спустя 25 лет, активно работает у 20-30% представителей рынка.

К 1998-2000-му году появились салоны красоты полного цикла, и большинство из них были открыты предпринимателями. Стали появляться национальные сети – «Персона», Mone, «Аида», «Облака», а также международные – Aldo Coppola, Jacques Dessange, Jean Louis David. 

К 2000-му году в люксовом сегменте работали все более-менее заметные иностранные бренды, и, как мы знаем, люкс с 2000-го стал скукоживаться. Потому что паттерны потребления меняются, люкс сильно уменьшается, он составляет, может быть, менее 1% потребления на рынке. Может быть, он частично уйдёт на восток, а может, восток тоже проигнорирует люкс как сегмент. И, мне кажется, что это будет время нового премиума: адекватного, ответственного, безопасного. И рождается он в России. 

2000-2020-е: развитие классических и моносетей 

После 2000-го года стали расти сети. В 2002 году «Персона» продала первую франшизу. Следующей важной вехой можно назвать начало развития моносетей – то есть сетей заведений, предлагающих одну-две услуги (их взрывной рост отмечается в 2012-2014 году с появлением Instagram и новых маркетинговых технологияй поиска клиентов). Но у них есть три проблемы: 

1. Моносеть не может работать в премиальном сегменте, поэтому салоны такого типа застревают в лучшем случае бизнес-сегменте. 
   
   

2. Моносети быстро достигают потолка в своём развитии. На сегодня барбершопы, ногтевые сервисы или эконом-салоны выбрали почти весь рынок и перестали расти – теперь они растут горизонтально, расширяя продажи своих услуг. А количественный вертикальный рост остановился. Моносети будут поедать друг друга, их количество схлопнется в три-четыре раза. А у салонов красоты полного цикла, напротив, наступает ренессанс, потому что клиенту опять стало удобно ходить на несколько услуг и ощущать суперлояльность – чего моностудии дать не могут. 
   
   

3. Молодость создателей и управляющих. Моносетями, как правило, владеют 30-35-летние люди. У них в крови нет сервисности и заботы о человеке. Можно наблюдать, что в барбершопах и моностудиях даже бизнес-класса внимания к сервису нет. Он очень ограниченный, максимум – чай-кофе в пакетах, «здрасьте-до свидания», «давайте запишу на следующий раз». Диагностики никто не проводит, с днём рождения никто не поздравляет. И поэтому с возвратностью у моносетей проблемы, они всегда работают на новом трафике. 

Таким образом, к 2020-му году, когда случилась пандемия, рынок выглядел как пёстрое лоскутное одеяло. На нём работает около 30-40 сетей, развивающихся по франчайзингу (имеются в виду те, которые перевалили за 25-30 салонов), множество мелких сетей (по три-пять салонов) и одиночных студий, а также большое количество самозанятых мастеров. И вот, какие тенденции я вижу у этих направлений в будущем. 

Сети по франшизе 

Бизнес по франшизе активно растёт там, где регулируется государством. Регулирование это строится на государственном льготном кредитовании и юридическом регулировании, где франчайзер, владелец товарного знака, защищён. Тогда бизнес развивается и во франшизу идут не все подряд, а выбирают её наиболее подготовленные люди. 

В России бизнес в этой части регулируется слабо, поэтому франшиза, на мой взгляд, бесперспективна на ближайшие 5-7 лет и, скорее всего, будут появляться новые технологии. Я вижу их в развитии через управляющие компании, через консалтинг нового уровня, через сопровождение управляющими компаниями предприятий бьюти-индустрии. Это было доказано опытом Канады, Индии и ряда стран Европы, где были созданы управляющие компании – правда, в регулируемых отраслях, в том числе в стоматологии, эстетической медицине и просто в медицине.

Но сети всё равно будут развиваться. Если ещё 5-7 лет назад они были на уровне 5% рынка, то сейчас они занимают около 13-14%. На мой взгляд, в ближайшие несколько лет сети займут 20-30% рынка – всё будет зависеть от поддержки государства, макро- и микроэкономической ситуации. 

Управляющие компании 

Для создания управляющей компании нужна суперпрофессиональная команда и доступ к серьёзным ресурсам в разных областях (финансы, производство, маркетинг, образовательные центры – и для бизнеса, и для мастеров школы). Я знаю компании, в которых уже есть такие ресурсы. Это, например, «Персона», которой удаётся управлять несколькими сотнями салонов. В эконом-сегменте хорошо работает управляющая компания «Чио Чио». В маникюрной среде «Пальчики» выстраивают управленческие структуры. Мне кажется, что если этим трём компаниям удастся выстроить качественные управленческие решения, то они и будут лидировать на рынке. 

Самозанятые мастера 

Надо понимать, что мастера, которые работают на себя и не платят налоги, и самозанятые – это разные люди. Скорее всего, серый рынок мастеров в ближайшее время останется на уровне 30-40%, но идеология самозанятости даёт свои результаты. Многие компании трудоустраивают людей как самозанятых, и это решение мне кажется очень правильным, эволюционно верным. 

Мы ждём, что салоны красоты наряду с практикой работы по обычным традиционным трудовым договорам будут привлекать и самозанятых. Либо это будет две формы юридического лица: например, ИП будут брать самозанятых, а ООО – работать в формате классических трудовых отношений. Если этио будет так, то рынок выйдет в легальную зону, а мастера, которые работают в коворкинге неоформленными либо арендуют рабочие места, будут вынуждены легализоваться и платить налоги. 

Мы все ждём открытого и чистого для конкуренции рынка. На это уйдёт ещё три-пять лет, но это хорошая тенденция. 

Салоны-одиночки 

Самыми уязвимыми сейчас оказались салоны-одиночки. Если ещё 5 лет назад их было под 70%, то сегодня они стремительно перестраиваются, уходя под управляющие компании, либо закрываются, а иногда мастера, которым удаётся освоить бизнес-азы, берут эти салоны в управление. Я думаю, что уход одиночных салонов к мастерам будет где-то на уровне 25-30%. 

Уход поставщиков 

Я прогнозировал раньше, что несмотря на уход из России в 2022 году многих западных поставщиков, только к концу осени начнут «вымываться» их средства и материалы, так как склады были переполнены. Надо отдать должное российскому менеджменту сетей, который перезатарил склады, чтобы бьюти-индустрия прожила этот сложный год. 

На сегодняшний день красители начали «вымываться», а параллельный импорт только-только стал проявляться – первые поставки пошли в середине октября, были сложности с логистикой. Мне кажется, что это будет очень хорошим решением, мы его тоже приветствуем, поэтому в ближайшие три-пять лет падение качества красителей нам не грозит.

Мы будем красить и российскими брендами Constant Delight, Ollin или Estel, и западными, пришедшими по схеме параллельного импорта. Совершенно точно уходит доминирование одного бренда, мы научились работать мультибрендово, и нас это делает ещё более бизнес-устойчивыми, ещё более крепкими и менее уязвимыми к реальности. 

Появление новых IT-решений 

Предполагаю, что на смену устаревшим IT-решениям, ERP и CRM-системам будут появляться мобильные решения управленческого учёта, контроля бизнеса и обучения специалистов – и это поднимет российский рынок бьюти-индустрии ещё на одну ступеньку выше. 

Объединение индустрий 

Я думаю, что скоро мы узнаем о новых индустриях – например, бьюти-игроки объединятся со стоматологией или с косметологией. Причин этому три: 

• Клиент – это фактор номер один, и мы будем обмениваться клиентскими базами по уровню сервиса, который мы оказываем. 

• Рынок перестанет расти, и нам придётся расти по горизонтали и объединяться. 

• Кадровый голод. Мощные команды будут пересобираться и работать в нескольких отраслях одновременно. 

Сервис, уровень профессионализма мастеров и управленцев в России всегда будет на высоком уровне. Поэтому мы будем экспортировать мозги и свои бизнес-технологии, тем самым улучшая бьюти-бизнес в других странах (особенно в арабских и СНГ). Мне кажется, что именно там в ближайшие 5 лет бьюти-бизнес будет показывать самые выдающиеся результаты.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360