Пандемия и коронавирус ударили по многим бизнесам. И одной из самых пострадавших от локдауна и режима самоизоляции стала индустрия фитнеса. Спортивные клубы и площадки закрылись в числе первых – и вернулись к привычному режиму работы в числе последних. О том, как справился с кризисом проект I Love Supersport и какие уроки из этой сложной ситуации удалось извлечь, порталу Biz360.ru рассказал сооснователь компании Максим Журило.
Максим Журило, 36 лет, предприниматель из Москвы, сооснователь международной спортивной школы
I Love Supersport. По образованию – математик. Работал бизнес-аналитиком в компании Business Relations. В 2013 году создал клуб бега I Love Running, из которого родился более глобальный проект – I Love Supersport. У спортивной школы сегодня более 40 представительств в 7 странах.
В начале марта 2020 года мы стали ощущать влияние коронавируса на наш бизнес. Ещё до официального объявления карантина многие спортивные объекты, на территории которых мы проводили тренировки, стали закрываться. К концу марта наши офлайн-тренировки из-за этого и страха людей заразиться вирусом были уже полностью парализованы.
В марте у нас было запланировано три спортивных кемпа на Кипре: плавательный, велосипедный и триатлон. Это были большие группы, которые должны были в ночь с пятницы на субботу вылетать. Но в пятницу днём президент Кипра объявил, что с понедельника в стране вводится локдаун. В итоге мы всю ночь не спали, думали - везти людей или нет. В конечном счёте, не стали брать на себя такую ответственность, потому что было непонятно, смогут ли наши клиенты вернуться обратно. Существовали большие риски как по возвращению в Россию, так и по закрытию кемпов на Кипре.
Плавательный кемп мы сразу отменили. Но триатлеты, достаточно авантюрные ребята, готовы были к любому развитию событий. И они всё же полетели. У них возникли некие вопросы с отелями, но в итоге им удалось потренироваться в течение 10 дней на Кипре и вернуться домой.
Год назад мы даже не рассматривали возможность поставить наш проект «на паузу», чтобы не генерировать убытки. Такой подход работает только с маленьким бизнесом, а у нас больше 40 представительств. Такой огромный локомотив не так-то просто направить на новые рельсы, но нам это удалось.
Я сразу понял, что в ситуации пандемии важно быстро реагировать на сложившуюся ситуацию. И мы оперативно перешли на онлайн-формат. Сделать это нашей команде было несложно – у нас есть свои студии и свои тренеры. Единственная трудность заключалась в том, что потребовалось докупить оборудование (в частности, планшеты) для удалённых занятий и обучить некоторых тренеров. Онлайн-тренировки – это, по сути, только ОФП, во время которой нужно уметь бодрить людей и «зажигать» их. Сперва это получалось не у всех тренеров.
В этот период основной фокус внимания был направлен на поддержание наших тренеров и сохранение их в команде, а не на нашей прибыли. Мы старались максимально загрузить онлайн-тренировками всех, кого могли. Самая тяжёлая ситуация возникла с группами по плаванию – их работу невозможно было перенести в онлайн. Тренерам по плаванию мы платили минимальные выплаты от государства – 12 тысяч рублей – до тех пор, пока в августе не открыли бассейны. Проблем с загрузкой у тренеров по бегу, велоспорту и триатлону не было.
Во время пандемии нам удалось сохранить 80% клиентов, которые регулярно тренируются. Они понимали, что такие длительные перерывы в спорте ничем хорошим не заканчиваются. Именно поэтому они были готовы к ОФП-тренировкам в онлайне.
Мы работаем в том числе и как образовательный проект. Во время локдауна привлекали интересных спикеров к онлайн-встречам. Как раз так появился проект «Из десяти»: общение с разными спортсменами в течение десяти минут. В программе приняли участие представители разных видов спорта – Дарья Клишина, серебряный призёр чемпионата мира по прыжкам в длину, Алексей Смертин, экс-капитан сборной России по футболу, и другие. Стало понятно, что карантин для всех стал периодом сильной эмоциональной нагрузки.
Из-за пандемии мы отказались от прежнего ценообразования. Во время локдауна снизили стоимость наших онлайн-тренировок вдвое по сравнению с офлайном. А абонементы стали на 20-30% дешевле от их изначальной стоимости.
Если говорить об этом периоде с точки зрения бизнеса, то мы мало зарабатывали. Но создавали все условия для онлайн-формата и приглашали всех желающих принять в нём участие.
В 2020 году у сети I Love Supersport на 40% упали обороты и средний чек. До жёсткого локдауна у нас было много клиентов с большим чеком, в пандемию их количество сократилось. Когда вернулся офлайн, то и средний чек подрос.
Как только открыли спортивные площадки, вернулись почти все наши клиенты. Есть небольшой провал с беговым направлением, так как многие начали бегать самостоятельно. И беговое направление придётся отстраивать фактически с нуля. Сейчас из-за опасений по поводу собственного здоровья не все готовы к групповым тренировкам.
Корпорации, для сотрудников которых мы раньше проводили тренировки, научились работать с нами в онлайне. И многие после снятия локдауна перешли на онлайн-формат.
Пандемия заставила нас пересмотреть свои расходы и сократить их. Раньше у нас был большой офис, где мы проводили летние лектории, там же находился наш склад. Но за время пандемии нам взвинтили стоимость аренды, и это поспособствовало нашему переезду в небольшую штаб-квартиру. Там мы сейчас встречаемся и обсуждаем проекты. Наши основные расходы приходятся на спортплощадки, где проводятся тренировки, и на оплату труда тренеров. И то, и другое мы пытались сохранить, нам это удалось.
Лично у меня в этот непростой период было несколько ярких инсайтов. В частности, кризис научил абсолютному принятию и осознанию того, что завтра можно потерять всё. Это позволило сильнее ценить то, что есть сейчас.
У нас было три месяца, когда мы находились буквально на грани. За это время мы смогли адаптироваться под новую реальность и разработать антикризисные меры. Мне был очень полезен этот опыт. Кризис поменял мой взгляд на бизнес, изменил отношение к рабочему времени, требовательности. Мне всегда было тяжело доверять кому-либо, если я не общаюсь с этим человеком вживую. Теперь такой проблемы не существует. Мы все научились доверять друг другу удалённо.
Кризис показал качество нашей аудитории, которая давала нам поддержку и мотивацию к развитию. В январе-2021 мы запустили программу лояльности Supersport Club, в рамках которой предусмотрены бонусы. Их размер зависит от категории, к которой относится клиент. Тут мы использовали принцип медалей в спорте: бронза, серебро и золото. У каждой категории есть определённые преференции: скидки на мерч и программы, особые условия оплаты тренировок. Мы хотим собрать клиентов в сообщество, у нас уже предусмотрены ивенты. Например, в мае хотим провести большое офлайн-мероприятие.
Для меня всегда важным моментом была корпоративная культура и атмосфера в команде. Считаю важным, с какими людьми мы работаем, какие отношения и настроения в коллективе существуют. Кризис показал, что мы все – команда, которая ради сохранения проекта смогла быстро перестроиться и работать на пределе своих возможностей.
Кризис обнажил недостатки и, в то же время, показал то, на чём держится компания. В рутине эти моменты часто можно не заметить.
Теперь у нас совсем другой подход к планированию целей и задач. В 2021 году мы реально смотрим на ситуацию и принимаем максимально безопасные решения по развитию (в частности, делаем упор на онлайн-форматы). Если в предыдущие годы в планах было захватывать мир, то в этом году у нас фокус на сервисе и текущих продуктах.
Я понял, что не нужно думать про кризис, который может случиться в будущем. Наоборот, нужно сделать акцент на сегодняшнем дне и постараться вывести компанию в новое русло, с ещё большими возможностями. В любом случае кризисный период закончится, и всё вернется на круги своя. Главное - сохранить команду, сделать продукт более доступным и простым в использовании.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
