Умное делегирование: как научиться этому навыку и почему он важен для бизнеса

Делегирование – это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило (но не обязательно) – своим подчинённым. Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку заданий в нужной форме, ни на контроль. О том, как научиться этому навыку и почему он важен для бизнеса, в своей «Настольной книге project-менеджера» рассказал Владимир Завертайлов, основатель одной из самых ярких российских IT-компаний Sibirix.

 

Делегирование – ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться.

• Делегирование – это передача подчинённому задачи вместе с необходимыми для её выполнения ресурсами. Например – полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.

Менеджер, который не умеет делегировать – бутылочное горлышко компании: он набирает на себя слишком много задач и стремится большую их часть сделать самостоятельно. Грамотное делегирование – это точка роста организации.

Вы, как менеджер, можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчинённых.

Я завёл себе регулярную привычку – раз в полгода просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся, или насколько они превратились в рутину. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую, когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде.

Помогает табличка – что можно, а что нельзя делегировать.

Заведите себе ритуал просмотра рутины. Или регулярную задачу в вашем таск-трекере. И постепенно увеличивайте вашу делегирующую силу.

И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.

Основной плюс устного делегирования – это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково.

Для сложных, непривычных заданий есть минусы:

• Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.

• Подчинённому сложно запомнить множество деталей.

• Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.

• Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень хреновая практика, разлагает рабочую атмосферу. Да, и в эту игру могут играть оба.

Чисто-письменное делегирование даёт время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизирует количество ошибок.

Но есть и минусы:

• Требует планирования времени на делегирование.

• У подчинённого нет возможности уточнить задание.

• У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль. 

Поэтому лучше работают гибридные варианты.

Текст + обсудить. Для сложных заданий, с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами – сначала пишем текст, потом даём прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.

Если деталей в задаче слишком много – лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем один пункт из пяти.

Совет для прокачки стиля письменных постановок. Выработайте ясный, чёткий стиль. Помогает книжка Максима Ильяхова «Пиши-сокращай». Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru – даёт оценку качества стиля. Пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее трёх-четырёх предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.

Устно + проверка фиксации. Дать устное распоряжение или даже провести брейншторм, обсудить вопросы, спросить план действий и проверить, как задание было зафиксировано. Тут работает «эффект генерации» – мы лучше запоминаем то, что изложили сами. Можно зафиксировать итоги и ключевые точки самому, но это не так эффективно. Большинству клиентов удобно давать постановки в таком виде. Хорошо работает с дизайнерами, да и, в принципе, хороший способ.

При устном делегировании вам нужно будет каким-то образом вспомнить о своём задании и своевременно его проверить. Я держу в личном таск-трекере список «поручил-контролирую», где кратко, по людям, записано, кто и что обещал и когда (или когда будет контрольная точка). Список «поручил-контролирую» удобно вести в любом тудушнике или блокноте.

Подобную же технику можно организовать в бумажном планировании – стопка стикеров, каждый из которых разбит на четыре сектора: что, кто, когда и отметка «сделал». В том смысле, что сделал вовремя и как обещал.

Раз в неделю отработанные стикеры выбрасываются. Или можно накопить статистику по людям – кто подводит вас чаще всего, а кто – чёткий.

При этом я понимаю, что в режиме «здесь и сейчас» не всегда получится спрогнозировать срок выполнения задания. Но всегда есть возможность спрогнозировать срок получения срока. С этим списком проходят планёрки. Ребята знают, что я вряд ли что-то забуду. Повышает качество фиксации заданий с их стороны.

Кроме того, мне нужно время на проверку задания. Поэтому, если договорились сделать задачу «сегодня», то по умолчанию я ожидаю её до 17:00 (а не в 23:59).

Рекомендую завести себе такой список, задавать вопрос про сроки о сроках, а также определиться, что значит «будет готово сегодня».

Туалетное делегирование – это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами. Задачами правильными, нужными. Но это происходит, когда человек к этому морально не готов и сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И ещё виноватым останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили.

Таким образом, у туалетного делегирования три признака:

• Неформально. Задача выдаётся в неформальной обстановке. Курилка. Кухня. Коридор. Любое нерабочее пространство.

• Конкретно. Задача выдаётся по адресу и конкретно. Если не исполнили – понятно кто не исполнил. И понятно, что именно.

• Безвозвратно. Поставивший задачу сотрудник считает, что выполнил свою миссию и повторять в рабочем пространстве уже не будет.

Туалетное делегирование встречается в любых коллективах – от «Газпрома» до семьи (мама попросила помыть посуду, когда сын был в разгаре онлайн-боя – как же это запомнить?) И всегда заканчивается обидами и расшатыванием авторитета озадаченного.

Так что практиковать такое делегирование – дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого задачами нагружают, тоже. Поэтому если у себя в компании вы заметили, что подчинённые делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.

Туалетное делегирование – очень тонкая вещь. Подчинённый может подойти с вопросом, например, «как мне быть с компанией А», руководитель отмахнётся фразой «надо подумать». И тут подчинённый получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчинённый с чистой совестью подойдёт и спросит «Глебываныч, как там с моим ВОПРОСОМ дела?» Спасибо, что не «Как там с моим ПОРУЧЕНИЕМ дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить – жёстко!

В отличие от «пересаживания обезьян», туалетное делегирование работает в две стороны. Делегировать можно не только руководителю, но и сам начальник может бросить мимоходом «У меня идея! Круто бы было, чтобы у нас на проекте была такая-то фича!» Подчинённый кивнёт, скажет «Да, реально прикольно». Итог: начальник считает, что задача поставлена. Подчинённый – что просто поговорили. Через некоторое время обоих ждёт большой облом.

• «Пересаживание обезьян» – это ситуация, когда подчинённые свешивают свои проблемы на босса, а тот покорно их принимает, потому что «без вас никак не разобраться», или «вам нужно подписать», или «давайте подумаем, что можно сделать».

Бонус! О том, как отбиться руководителю от туалетного делегирования, можно посмотреть в этом видео:

Решение

Избегайте делегирования в нерабочих местах. Иначе подчинённый не сможет зафиксировать постановку и взять на себя обязанность. Лучше всего подходят запланированные встречи «один на один» (например, регулярные планёрки раз в неделю-две или стендапы).

Да, вы имеете право дёрнуть подчинённого в любой момент, но это непрофессионально и говорит о вашем слабом планировании. А подчинённого выбивает из потока (о работе в потоке подробнее поговорим в другой главе).

Важно оставлять время на разбор вопросов и задавать конкретные контрольные вопросы о деталях. Так вы поймёте, что подчинённый всё правильно понял и составил адекватный план действий.

Следите, не пытаются ли делегировать на бегу вам. Введите термин «туалетное делегирование» и пресекайте это явление.

***

Более подробно о нюансах управления проектами в условиях российских реалий можно прочитать в «Настольной книге project-менеджера» Владимира Завертайлова, которую выпустило издательство «Бомбора».

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360