Бизнес без границ: как предприниматель из Екатеринбурга воплощает мечту о глобальной компании

Построив несколько успешных бизнесов в России, екатеринбургский предприниматель Константин Шур «заболел» идеей создания глобальной компании. Он съездил на учёбу в Кремниевую долину и в несколько статусных вузов, пообщался со многими известными предпринимателями, но основные уроки получил всё-таки на собственном опыте. С седьмой попытки он нашёл «ту самую идею» - и сейчас строит в США глобальный бизнес. О своём пути к мечте Константин Шур рассказал порталу Biz360.ru.

Желание построить глобальную компанию у меня появилось в 2006 году, когда тот бизнес, которым я занимался, уже встал на ноги, и я достаточно хорошо чувствовал себя как в плане финансов, так и в плане самореализации.

Так получилось, что в это время под Екатеринбургом как раз проходила конференция, посвящённая глобализации бизнеса. И вот я поехал в загородный конференц-центр, но встрял в пробку. Большой 25-тонный длинномер загородил дорогу – и машины в обе стороны не могли проехать. Встал вопрос: попаду ли я на мероприятие, которое меня интересовало, или нет.

Людям, которые там уже скопились, я предложил: «Давайте сдвинем фуру на обочину». Они сказали: «Нереально сдвинуть такой грузовик, надо ждать специальную технику». Тогда я начал толкать эту фуру один, затем ко мне присоединился водитель, стали подключаться другие люди. И оказалось, что надо совсем не много человек, чтобы сдвинуть такую машину. В итоге все проехали и отправились по своим делам, а я осознал, что это знак: даже то, что кажется нереальным, вполне реально.

В тот момент я находился в Екатеринбурге, и мне казалось, что глобальный бизнес или IPO на бирже NASDAQ, или даже сами мысли об этом – это фантастика. Но благодаря тому случаю, всё это стало для меня вполне реальной миссией.

…На вопрос, как развивать бизнес, я бы ответил так: нужно гибко относиться к тому, что ты делаешь, фокусироваться на том, куда ты идёшь, и если что-то не получается, пытаться что-то поменять. О своей истории хочу рассказать через пивоты – это термин, который используют стартап-предприниматели.

Пивот – это термин, обозначающий резкое изменение направления стартапа, его ориентиры. Вы ещё много раз встретите тут это слово, потому что свои ориентиры мы меняли неоднократно.

Так же было со многими глобальными компаниями, которые выросли из стартапов. Вспомните Twitter или другие крупные соцсети: изначально их создатели ориентировались не на то, что потом выстрелило. Только постепенно они нащупали свою нишу на глобальном рынке.

Словом, в начале своего пути я подумал, что информационные технологии и автоматизация бизнеса могут быть глобальной идеей, из которой можно вырастить глобальную компанию.

Это был наш первый пивот. Но в нашем случае оказалось, что автоматизация – это очень узконаправленный бизнес: пока ты автоматизируешь одну организацию, параллельно очень сложно вести ещё 10 или 100 других организаций. Тебе надо бесконечно растить бизнес, но это невозможно, когда ты хочешь выйти на глобальный рынок.

Следующим нашим пивотом был облачный сервис. Мы сделали закупочную платформу для небольших магазинов розничной торговли, у которых нет возможностей крупных сетей. Поработали и столкнулись с тем, что, хотя магазинов присоединилось много, масштабирование получилось только внутри страны, потому что платформа была сделана на 1С, а система 1С в тот момент была ориентирована на российского потребителя. В итоге мы из этого проекта вышли и даже получили небольшую прибыль.

Потом мы сделали ещё один сервис на базе 1С, поскольку хорошо разбирались в этой технологии. Мы разработали 1С-маркетплейс, где разработчики могли продавать свои решения. Но это тоже оказалось не «тем самым бизнесом», хоть и казалось поначалу, что идея такого маркетплейса более глобальна.

В 2011 году я поехал в Кремниевую долину, чтобы посмотреть, как там делаются стартапы. Первое, с чего я начал – прошёл программу обучения Deep Dive. Этот курс помог мне понять, как функционирует инфраструктура Кремниевой долины. Мы пообщались с инвесторами и предпринимателями: и с теми, кто добился успеха, и с теми, кто провалился и закрыл бизнес.

Американцы спрашивали меня, зачем я приехал, и я отвечал, что хочу создать глобальный бизнес. Они удивлялись и говорили: «Наверно, тебе не очень интересно будет заниматься этим в Америке». Я спросил, почему. Они сказали: «Когда американец открывает свой бизнес, он сразу думает о том, сколько может стоить этот бизнес и кому его можно продать. А когда мы наблюдаем за русскими, то видим: даже если их бизнес развивается плохо, они стараются волочить его за собой. Он становится чемоданом без ручки: и нести неудобно, и бросить жалко».

Это было интересно услышать. Но я достаточно легко меняю направления, при этом капитализация бизнеса для меня тоже важная тема. Поэтому я подумал, что обучение в Америке – это как раз то, что мне подходит. После этого мне стало понятно, как развиваться.

Пока я находился в Кремниевой долине, мне также удалось попасть на курс «Технологическое предпринимательство» в Стэндфордском университете. Этот курс был как раз ориентирован на подготовку предпринимателей, которые хотят через стартапы создавать глобальные компании. Даже в Америке на тот момент никто не учил тому, что такое предпринимательство, несмотря на то, что уже были MBA и разные тренинги.

Получается, я и мои сокурсники стали подопытными кроликами. Предприниматели и инвесторы рассказывали нам, как создавать стартапы, как собирать команду, как привлекать инвестиции. Я понял, что стартап, претендующий на венчурные инвестиции, должен нести идеи, которые поменяют рынок коренным образом, как когда-то электронная почта заменила факсы. Это должны быть «подрывные технологии», Disruptive Technologies.

После этого мы запустили новый проект – платформу для управления онлайн- и офлайн-мероприятиями. Сервис позволял проводить гибридные форматы, когда участники могли общаться онлайн и до, и после, и во время мероприятия. Это как раз была такая разработка, которая меняла ивент-индустрию, привнося туда облачные технологии. Кстати, в пандемию 2020 года такие бизнесы выстрелили, но в 2011 году это было в новинку.

Я даже нашёл инвесторов, и это было важно и правильно, но оказалось, что я был не готов к этому этапу.

Когда создаются какие-то новые технологии, всегда появляется большая конкуренция. В перспективную сферу приходит большое количество опытных предпринимателей, они начинают там работать, нащупывать нишу, и, если что-то попёрло, надо бежать и искать инвесторов, которые помогут тебе стать лидером рынка. Мощные европейские и американские стартаперы обладают большими амбициями, все они хотят стать мировыми лидерами.

Наша платформа неплохо выглядела относительно конкурентов, но когда инвесторы спрашивали: какие инвестиции ты хочешь, во сколько ты оцениваешь свою компанию, на каких условиях ты готов сотрудничать, – то, несмотря на то, что я получил какую-то теорию в Стэнфорде, для меня было очень много новых терминов. Чтобы в них разобраться, понадобилось время. В итоге я потерял много времени в переговорах с инвесторами, но мне не удалось достичь каких-то существенных договорённостей.

Ещё я понял, что мы сразу создавали какой-то большой продукт, который очень сложно настроить так, чтобы он хорошо работал. Это тоже было ошибкой. На самом деле стартапы должны понять, какая функция в их продукте интересна клиентам, и развивать именно её. Чтобы это протестировать, достаточно сделать MVP – минимально работающий продукт (прототип).

В 2013 году я вернулся в Россию. Думал, что ненадолго, но задержался на несколько лет. Это было то время, когда инфраструктура стартапов стала тут бурно развиваться, появилось много российских и зарубежных венчурных фондов. Были и мероприятия, посвящённые стартапам, и какие-то рыночные возможности. И у меня появилась новая идея.

Когда я вернулся домой после длительного отсутствия, то увидел пачку накопившихся счетов за ЖКХ. Я подумал: почему, находясь где-то в поездке, мы не можем онлайн управлять своими счетами и своей недвижимостью? Тема заинтересовала.

Один из моих наставников, «крестный отец Кремниевой долины», предприниматель Стив Бланк, сказал мне: «Костя, go out of the building». То есть если у тебя есть идея, не сиди в офисе, иди общайся со своими клиентами. В стартап-терминологии это называется Customer Development. Я очень часто вижу, что коллеги сидят в офисе и не общаются с людьми, которые будут потребителями их продукта. Это существенно снижает шансы на успех.

Я отправился по своим потенциальным клиентам – строительным и управляющим компаниям, чтобы понять, есть ли такая проблема, которую будет решать наша разработка. Я со многими пообщался и увидел, что интерес есть и со стороны управляющих компаний, и со стороны жителей: они бы хотели видеть в своём мобильном телефоне свою квартиру, офис, объекты коммерческой недвижимости, видеть показания приборов учёта. Так мы начали работу над платформой по автоматизации управляющих компаний.

В сфере ЖКХ на тот момент уже появлялось большое количество «умных» счётчиков, которые надо было поддерживать. Мы сделали прототип, нашли первых клиентов, подключили первые счётчики и датчики к нашей системе управления зданиями.

В 2014 году я снова приехал в Америку и попал в Массачусетский технологический институт – как и Стэнфорд, это один из признанных центров инноваций. Там я узнал о новом интересном направлении – Demand Response. Это технология, которая даёт потребителю возможность, включая и отключая оборудование в реальном времени, экономить электричество, а также продавать сэкономленные мощности на рынок электроэнергии, как будто он её произвел. В Америке, Канаде и Англии эта тема на тот момент начала бурно развиваться. Я увидел в этой технологии большой потенциал.

За счёт того, что мы достаточно глубоко погрузились в эту тему, мы смогли сделать трансфер технологий с одного рынка на другой. Я лично принимал участие в адаптации этой технологии для России, и мы поменяли законодательную базу РФ таким образом, чтобы технология здесь работала.

То есть мы поменяли правила рынка, и это то, чем я могу гордиться, ведь теперь это имеет и экономический, и экологический эффект. Про экономику более-менее понятно, а про экологию поясню: сокращая потребление электроэнергии, мы сокращаем расход энергоресурсов на её производство, а соответственно, сокращаются и вредные выбросы CO2.

В итоге мы выросли в платформу для интернета вещей (Internet of Things). Научились подключать и отключать через облако различные устройства, научились решать огромное количество проблем в области комфорта, безопасности и экономичности жилья, внедрили решения Demand Response для электроэнергетики.

Эти технологии мы развиваем и адаптируем под разные рынки. Например, когда выходили в Северную Америку, поняли, что на повестке тема экологии. Мы предложили нашу технологию для сокращения вредных выбросов и повышения энергоэффективности зданий, и это пошло. Этим я и продолжаю заниматься в настоящее время.

Закончить хочу размышлениями о том, что необходимо, чтобы построить глобальный бизнес. На мой взгляд, лучше всего об этом сказал Леонид Богуславский, крупный инвестор российского происхождения. Своими силами он создал инвестфонд на 600 млн. долларов за счёт инвестиций в различные стартапы, такие как «Яндекс», Ozon и другие. Эти компании настолько хорошо выросли, что у него появился серьёзный капитал и большой опыт в стартапах. Он продолжает инвестировать в компании, которые имеют большой глобальный потенциал.

Так вот, Леонид Богуславский сказал следующее – чтобы создать глобальный бизнес, надо:

• собрать международную команду;

• не бояться облажаться;

• иметь большую идею.

Может показаться, что люди такого уровня, как Богуславский, сами не ошибаются. Но он точно знает, о чём говорит. Например, выходя на рынок Индии, Леонид потерял 20 млн. долларов – большие деньги даже для него. Но он не стал снимать этот рынок со счетов, пошёл дальше, и теперь инвестирует туда успешно и получает высокие доходы.

О большой идее я уже говорил, но повторюсь: чтобы инвестор не просто дал деньги взаймы, а ещё и согласился на долю в твоей компании, это должна быть та самая «подрывная» идея, разрушительная для других технологий, с возможностью хорошо заработать.

Риски в венчурных инвестициях большие, но и доходность высокая. Принцип в том, что если ты вкладываешь в 100 компаний, то затраты на 90 из них спишешь на убытки, девять окупят инвестиции, а одна выстрелит, окупит все затраты на 100 компаний в совокупности и даст существенную прибыль.

Напоследок приведу слова ещё одного своего кумира – Александра Галицкого, разработчика протокола Wi-Fi. Сейчас он руководит венчурной компанией и инвестирует во многие стартапы. Так вот, он говорит: «Идея сама по себе ничего не стоит». В России очень часто люди боятся делиться идеями. Но чтобы идея стала по-настоящему большой, надо действительно выходить к людям и общаться. Не бойтесь говорить и будьте готовым к переменам.

Подытожу краткими советами, которые я вывел на своём опыте:

• делай локальный бизнес, но думай глобально;
• фокусируйся: не стоит распыляться, возьми одну проблему, одну технологию, один рынок;
• всегда считай экономику, чтобы разработка продукта, продажа и стоимость привлечения клиента были меньше, чем прибыль, как минимум в три раза.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен»
biz360