Бизнес на энергии и энергия бизнеса: как из небольшого проекта вырос холдинг с миллиардным оборотом

Алексей Трошин делал первые шаги в бизнесе, ещё учась в университете: с друзьями торговали кожаными куртками, бытовой техникой, морепродуктами. А однажды им «подвернулись» аккумуляторные батареи – и это стало началом проекта, который за два десятка лет вырос в серьёзный бизнес с миллиардными оборотами и инвестициями в альтернативную энергетику. О том, как заработать на энергии, порталу Biz360.ru рассказал основатель холдинга NRG Group Алексей Трошин.

Я родился в Южно-Сахалинске, там же окончил школу и поступил в филиал Плехановской академии с расчётом позже перевестись в Москву. Такая возможность представилась после второго курса в 1995 году.

Бизнесом стал заниматься ещё во время учёбы. Чем только мы с друзьями не промышляли: продавали кожаные куртки, бытовую технику, металлопрокат, аксессуары для сотовых телефонов, компакт-диски, морепродукты, словом – всё, что было доступно студенту, у которого в Москве не было ни покровителей, ни блата.

Как-то по случаю нам «подвернулись» аккумуляторные батареи. В общежитии МГУ, где жили мои партнёры, соорудили «офис» и «склад» – под кроватью. Так из сообщества трёх однокурсников в 1998 году родилась компания «Энергон» – дистрибьютор систем бесперебойного питания и аккумуляторных батарей.

Сначала была одна продажа в день, затем, увидев устойчивый спрос на рынке, мы перешли к более крупным контрактам. Обороты росли, мы заводили бизнесы один за другим – от аренды большегрузных кранов до коллекторского агентства. И, казалось, всё это растёт и развивается – мы ощущали себя кем-то вроде древнегреческого царя Мидаса, который превращал в золото всё, к чему прикасался.

Так было, пока не грянул кризис 2008 года. Тогда мы поняли, что большая часть наших бизнесов – это фактически венчуры без прибыли, построенные к тому же на кредитные деньги. Кредиты, кстати, банки сразу попросили вернуть. И в течение трёх лет мы закрыли или продали больше половины бизнесов, чтобы оставить три самых жизнеспособных.  

Нам всегда хотелось двигаться в сторону производства. И в 2005 году в Германии мы нашли одного производителя, у которого купили лицензию на выпуск трансформаторных подстанций. А в Смоленской области нашли и место – заброшенный завод. Восстановили его и, перенеся туда немецкие технологии, запустили производство. Так в нашем будущем холдинге возникла вторая энергетическая компания – «БалтЭнергоМаш».

В том, что завод находился в Смоленске, были и плюсы, и минусы. Минусы: у нас не было опыта производства – «всё было впервые и вновь»; офис находился в Москве, что, конечно, затрудняло управление, которое фактически было ручным – в режиме с 8 утра до 10 вечера.

Но, с другой стороны, кадры нам дал именно Смоленск – там находится филиал Московского энергетического университета. Я отправился туда с презентацией нашего будущего производства, после чего четыре выпускника этого вуза пришли к нам и работают по сей день. Кроме того, в Смоленске был и техникум по нашей специальности (сегодня он называется Смоленская академия профессионального образования), и 90% наших сотрудников – его выпускники.

Мы участники энергетического кластера, созданного при поддержке администрации области. Кластер тесно связан с профтехобразованием – он формирует учебные программы для техникума, его студенты проходят у нас практику (она занимает почти половину учебного времени), пишут дипломные работы по нашим заданиям.

Между прочим, совсем недавно, в 2020 году, в региональном чемпионате World Skills по специальности «сварочные технологии» победил Андрей Макаренков – студент Смоленской академии профессионального образования, прошедший производственную практику на площадке «БалтЭнергоМаш». Так что на кадры нам грех жаловаться.

Прежде чем прийти к нынешнему годовому обороту в 10 млрд. рублей, мы успели совершить все ошибки: и те, о которых говорят на курсах МВА; и те, до которых ни одна бизнес-школа не додумается. Не так давно – не пропадать же опыту! – я даже составил «Карту залегания старых граблей» для нашей управленческой компании. Поделюсь некоторыми «полезными ископаемыми», которые можно найти на нашей карте.

• Меньше страсти и воодушевления перед принятием решения об инвестировании. Стрелять нужно только по тем мишеням, «десятка» которых прямо перед тобой, а не по разным – в надежде попасть хоть в какую-нибудь.
  
  

• Особенно вредны решения, принятые под воздействием псевдокомпетентного лидера. Самопиар и воздействие на собеседника у такого человека могут быть отточены до совершенства, что отнюдь не означает, что он знает дело и объективно оценивает свои и чужие возможности. Лучше держаться от таких лидеров подальше.
  
  

• Нужно уметь отличать делегирование от передоверия и понимать, что именно вы хотите сделать: избавиться от ответственности или отдать в подготовленные руки определенные полномочия. Об этом хорошо пишет американский нефтяной магнат и промышленник Пол Гетти, рекомендую.
  
  

• А другой американский финансист и инвестор Питер Линч сформулировал очень полезное «правило мочевого пузыря»: избыточное количество денег порождает желание от них избавиться (читай – неправильно инвестировать). Не стоит инвестировать все свободные деньги без остатка, ведь в кризис именно они позволят не только удержаться на плаву, но и открыть для тебя возможности, которые были раньше не видны.
  
  

• Нужно очень хорошо знать рынок и отрасль, в которую инвестируешь. Ну это прямо про нас: мы были новичками в энергетике, а это очень закрытый мир, мгновенно распознающий чужака или профана. Два-три вопроса – и ты как на рентгене. Первое время нам приходилось очень трудно из-за этого, действовали наугад, много ошибались, но целенаправленно изучали отрасль, принимали на работу профессионалов, формировали партнерства с вендорами.
  
  

• Именно знание отрасли помогает и в качественной диверсификации. Не так просто разделить инвестиции на 5-10 различных компаний, о которых мало знаешь. Надо инвестировать не в 10-20 проектов сразу, не сильно углубляясь в их суть и надеясь, что какой-то из них наверняка «выстрелит», а только в те объекты, которые реально приносят доход здесь и сейчас. Нет таких? Тогда не спешите вкладываться, пусть финансы пока поработают в спокойном режиме: на счету, депозитах или в других инструментах с фиксированным доходом.  

В чём суть нашего бизнеса сегодня? В том, что трансформаторные подстанции – это не типовые решения, а вариативные. Здесь конкуренция разворачивается не в области техники, а в области сложных решений, сочетаний разных видов электрогенерации, подходящих именно этому заказчику на конкретном объекте в конкретном регионе.

Ведь у каждого клиента свои требования к безопасности, объёмам. В этом особенности маркетинга: энергетическая подстанция – это не готовая «коробка». Сейчас такое уже никому не нужно, набирает обороты тренд распределённой генерации.

Сегодня актуально производить подстанции, не просто расширяющие распределительную сеть, но такие, которые одновременно являются и альтернативными генераторами. Например, небольшие парогазовые генераторные установки.

Раньше как было? Мощнейшие электростанции, по магистральным сетям идёт электричество, все его получают одинаково. Сейчас же начинается битва между электрическими и газовыми сетями. Допустим, у небольшого завода на 5 мегаватт всегда есть выбор: подключиться к электро- или газовым сетям, построить свою собственную генерацию. Да и у большого… Например, Новолипецкий металлургический завод переходит к собственной генерации.

Альтернативные источники – это не только газ, но и солнце, и ветер. Мы не просто продаём солнечные панели, это дело нехитрое, но изучаем потребности заказчика на месте, уточняем его бюджет – и понимаем, какой набор (из каких видов генерации) ему лучше всего подойдёт. То есть подбираем наиболее экономически эффективные решения. Это не наше открытие, децентрализация энергетики – это мировой магистральный тренд. 

В каждой стране, а часто в каждом её регионе, свои драйверы развития новой энергетики. Россия – страна с колоссальным гидропотенциалом (это, кстати, тоже альтернативная энергетика, как и атомная, если мы говорим об уменьшении углеродного следа и альтернативе газовой и угольной энергетике). Не за горами и производство «мусорной» энергии, и использование приливов.

В России неосвоенных территорий около 60% – это полигон для развития энергетических технологий с учётом «рельефа местности». Пока же там, куда не добраться бóльшую часть года, либо ставят дизельный генератор и зависят от поставок дизельного топлива, либо солнечные батареи. А если там полгода полярная ночь? Но ветер-то там есть в любом случае, а где-то и вода. То есть сама протяжённость нашей страны и разнообразие природных условий и есть драйвер развития альтернативной энергетики. Без этого никакое пространственное развитие, о котором сегодня так много говорят, невозможно.

Ещё одна огромная и очень перспективная тема – накопители энергии. Этим у нас занимается компания «Энергон»: уже несколько лет мы поставляем на рынок системы для собственной микрогенерации – солнечные панели, инверторы и накопители (на основе свинцово-кислотных и литиевых аккумуляторов). Основные потребители такого продукта – домохозяйства, небольшие магазины, автозаправки и т.д. А в прошлом году приступили к производству тяговых литиевых батарей для складской клининговой техники.

Вообще же, за всю многолетнюю историю мы реализовали свыше шестисот проектов по всей территории страны: наши подстанции GLAR, полностью произведённые в России, успешно работают от Калининграда до Владивостока и от Мурманска до Грозного. Они стоят в аэропортах Внуково, Шереметьево, Чкаловском, самарском Курумоче; в областных больницах, вузах, жилых комплексах, точках общепита, гипермаркетах.

Распределённая генерация и собственные микросети предприятий требуют грамотного управления и постоянного мониторинга. «БалтЭнергоМаш» вместе с Siemens создаёт для автономных гибридных установок специализированное IT-решение – облачное приложение, позволяющее снижать расходы на создание и обслуживание таких систем и делающее их более гибкими.

Такие облачные технологии снимают потребности в создании IT-инфраструктуры (не надо вкладываться в серверы и программы), дают возможность экономить электроэнергию за счёт анализа фактического потребления, например в часы пиковой нагрузки, что позволяет максимально использовать накопители и собственную генерацию (а в результате сокращать расходы на покупку электроэнергии у сбытовой компании).

Также с помощью «облака» контролируется выработка и потребление электроэнергии с учётом погодных условий, оценивается состояние накопителей (например, если солнечные батареи загрязнены, то выработка электроэнергии снижается, поэтому необходимо постоянно мониторить их состояние).

Таким образом, наши подстанции позволяют не только иметь электроэнергию там, где нет надежного централизованного энергоснабжения (по подходящей, кстати, цене), но и экономить её расход за счёт грамотного анализа и прогноза. Для промышленной эксплуатации это, скорее, не подходит, здесь всё зависит от размеров предприятия. А для любого поселка или городка в отдалённом регионе как раз то, что надо.

Коронакризис 2020 года выступил как ускоритель энергоперехода, и эта тенденция будет только усиливаться. По данным разных исследовательских агентств, эра возобновляемых источников энергии наступит во всём мире примерно в 2035 году. Ключевым станет вопрос хранения электроэнергии. Нас ждут новые системы накопления энергии, в частности – с использованием водорода. А значит, стоит заранее занять свободные места на будущем рынке энергетики.

Я сторонник специализации (она, между прочим, является ключевым условием успешной децентрализации, то есть углубления в локальную проблему). Поэтому некоторое время назад мы с партнёрами решили выйти из операционного управления нашего холдинга и уступить места генеральных директоров профессионалам отрасли. Каждому бизнесу были поставлены более амбициозные цели, а для себя мы высвободили время, чтобы заниматься стратегическими задачами.

Аккумуляторный бизнес уже вырос из узкой специализированной ниши в одного из крупных игроков российского рынка, следующий шаг – международная экспансия, развиваем сеть филиалов по миру – в Турции, на Ближнем Востоке, в Южной и Центральной Африке.

А для инвестиций в самые передовые рынки (США, Европа, Израиль) и продукты мы создали венчурное подразделение: инвестируем как в стартапы, так и в более зрелые компании в секторе альтернативной энергетики. Работаем исключительно на своих деньгах, в планах – создание собственного венчурного фонда.

Мы решили, что не будем вкладываться в разработку новых технологий – это миллиарды долларов с неочевидным успехом. Пока будем инвестировать в продукты на основе новейших технологий.

Например, мы проинвестировали компанию Zeroavia, создающую самолёт, в котором поршневой двигатель заменён на электрический и обеспечен питанием от водородного элемента. Электрический двигатель и водородные топливные элементы – это готовые, работающие технологии, нужно их только успешно «поженить». Нам приятно осознавать, что не до, а уже после нас решили вложиться в Zeroavia фонды Breakthrough Energy Ventures Билла Гейтса и Amazon Climate Pledge Fund Джеффа Безоса.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360