Компания Amazon, созданная предпринимателем Джефом Безосом, изменила розничную торговлю в США. Обычным магазинам не под силу тягаться с онлайн-гигантом, который предлагает клиентам более низкие цены, быструю доставку, а в своей работе использует искусственный интеллект. Журналист Брайан Дюмейн в своей книге «Безономика» рассказал, как небольшие компании могут успешно противостоять ведущему игроку рынка. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», которое выпустит эту книгу в конце ноября, мы публикуем ключевые выдержки из неё.
Один из способов избежать ценового соревнования с Amazon – продавать товары, требующие послепродажной сервисной поддержки. Представлялось очевидным, что Amazon должна была уничтожить продавца бытовой электроники Best Buy.
В начале 2000-х годов компания из Миннесоты владела магазинами в крупных торговых центрах, продавала в основном телевизоры, мелкую бытовую технику и компьютеры, то есть те товары, которые в большинстве случаев можно было купить на Amazon дешевле и с более быстрой доставкой.
Покупатели шли в магазин Best Buy, ставший для них своеобразным шоу-румом, выбирали подходящий телевизор и возвращались домой, чтобы купить его в интернете. Продажи и прибыль компании неумолимо снижались.
Генеральный директор Хьюберт Джоли, который руководил Best Buy с 2012 по 2019 годы, перехитрил Amazon, реализовав стратегию под названием Renew Blue. Она сочетает в себе качественный онлайн-сервис и переход магазинов к реализации в основном тех товаров, которые требуют консультирования и услуг по установке: домашних кинотеатров, Wi-Fi-систем и систем безопасности. Специалисты Geek Squad, подразделения Best Buy, отвечающего за сервис и монтаж, выезжают по домам и офисам для оказания таких услуг.
Родни Земмель, руководитель направления Digital and Analytics консалтинговой компании McKinsey, делится своим представлением о ритейле в целом: «Вы должны спросить себя: что у вас есть такого, что вы сможете защитить? Что действительно зависит от магазина или от человека? Какие у вас конкурентные преимущества в том, что касается качества обслуживания клиентов?»
Конечно, Best Buy пришлось снизить цены, чтобы конкурировать с Amazon, а ещё она начала предлагать бесплатную доставку и самовывоз из магазинов. Уменьшению расходов способствует система «магазин в магазине»: Google, Microsoft, Samsung и другие производители бытовой электроники открыли свои фирменные салоны в магазинах Best Buy, что снижает стоимость торговой площади для ритейлера. За три года с начала 2016 года акции Best Buy выросли более чем вдвое.
Ещё один ритейлер, который придумал, как переиграть Amazon, это интернет-магазин женской одежды Stitch Fix. В 2011 году, будучи студенткой Гарвардской школы бизнеса, Катрина Лейк запустила стартап из своей квартиры в Кембридже, штат Массачусетс.
В конце 2017 года компания стала публичной, и сегодня её рыночная капитализация составляет $2 млрд. В чем же её секрет? Она использует изощрённые способы анализа данных для выработки рекомендаций и предоставляет своим клиентам такой персонализированный сервис, о котором Amazon может только мечтать.
Действительно, Amazon работает в таких масштабах, что для неё не имеет финансового смысла нанимать армию людей, которые могут давать покупателям индивидуальные советы. Этот недостаток открывает реальные возможности перед крупными и мелкими компаниями в любой отрасли.
Понимая, что для достижения успеха ритейлеры больше не могут уповать на стандартизованный механизм взаимодействия с клиентами, Лейк инициировала новое направление в рознице, в основе которого лежит массовая персонализация и одержимость брендами. Проведя исследование, она поняла, что люди далеко не всегда получают удовольствие от походов по магазинам в поисках подходящих моделей. Но и покупки в интернете многие считают утомительными. Лейк решила восполнить этот пробел с помощью нового, мегаперсонализированного сервиса.
Вот как работает её проект Stitch Fix. Клиенты заполняют подробный профиль – сколько готовы потратить, свои размеры, предпочтительные фасоны, цвета и бренды и так далее - и ежемесячно, раз в два месяца или раз в квартал получают коробку с пятью предметами одежды, обуви или украшениями. Эти предметы подбирают стилисты Stitch Fix, которые используют данные из профилей клиентов. Стоимость самой коробки – $20. Клиенты платят за одежду, которую они себе оставляют, и могут без проблем вернуть то, что им не подошло. Если оставляют хотя бы одну вещь, стоимость коробки входит в её цену.
Секретное оружие Лейк – это сочетание анализа данных (у неё работает более сотни IT-специалистов) со штатом хорошо обученных консультантов по моде, которые занимаются тщательным подбором одежды, чтобы повысить вероятность того, что людям понравятся присланные им вещи. «По сути, то, что мы предлагаем, – поделилась Лейк в интервью MarketWatch, – это персонализация. Наши алгоритмы могут, например, прийти к выводу, что с уверенностью 50% конкретный клиент оставит себе эти джинсы».
Чему Amazon не может соответствовать, так это высокоперсонализированному подходу Stitch Fix. Бизнес-модель Amazon основана на алгоритмах, а не на людях. Причём она стремится максимально исключить людей из процесса розничных продаж, чтобы снизить затраты. Это дает Stitch Fix огромное преимущество.
Лейк обещает предоставить каждому клиенту, независимо от его бюджета, персонального закупщика, вооружённого умными данными, – такое было бы невозможно осуществить без экономического ущерба в традиционном магазине и крайне сложно реализовать онлайн, особенно в масштабах и ценовых рамках, в которых работает Amazon.
Ещё одна небольшая компания, которая сумела избежать ловушки Amazon – продавец женской одежды Lulus. Основанный Деброй Кэннон и её дочерью Колин Винтер онлайн-магазин продает всё: от блузок в стиле бохо до замшевых туфель мюли и длинных розовых платьев с блёстками. Цены вполне приемлемы.
Винтер говорит: «Если вы ищете чёрное платье на Amazon, то вашему взору предстанут 10 000 вариантов. Мы очень тщательно подбираем вещи и предлагаем нашим клиентам то, что они хотят, и тогда, когда они этого хотят. Кроме того, мы надёжны и постоянны. Если покупательница заказывает у нас размер S, она знает, что вещь ей наверняка подойдёт». Магазин Lulus, который базируется в Калифорнии и продаёт свои товары в 76 странах, в основном ориентирован на модных подростков и миллениалов.
Винтер понимает: чтобы избавиться от тени Amazon, им необходимо встречаться со своими клиентами там, где те чаще всего появляются, а процесс покупок делать ещё более удобным и увлекательным. Это означает быть в курсе последних трендов в социальных сетях, быстро переключаться на другие платформы вслед за покупателями и следить за тем, чтобы пользовательский интерфейс был максимально для них удобен. Винтер знает, что её клиенты – миллениалы, которые в основном общаются и делают покупки в приложении Instagram.
Успех магазина во многом зависит от тысяч инфлюенсеров в социальных сетях, которых Винтер называет своими амбассадорами, распространяющими информацию об одежде Lulus. Некоторым компания платит за создание онлайн-контента, другие – просто восторженные поклонники бренда, которым нравится рассказывать о новинках моды.
Красивые фотографии и комментарии, которые размещают на таких сайтах, как Pinterest и Instagram, помогают повысить узнаваемость бренда и привлечь новых клиентов.
Работает ли такой подход? По словам Винтер, это скорее искусство, чем наука. Да, она знает, сколько заплатила за пост, а потом смотрит, сколько лайков и комментариев он получил, но на этом история не заканчивается. По её мнению, социальные медиа трудно измерить количественно, глядя на ежедневную статистику. «Если каждый день у нас публикуется 15 постов в Instagram, какова будет отдача? Остаётся просто верить, потому что в конечном счёте вы получаете результат».
Винтер утверждает, что #Lulus стал одним из самых популярных хештегов в Instagram наряду с Chanel и Gucci. В интервью журналу Adweek Ноэль Сэдлер, вице-президент Lulus по маркетингу, сказала: «Подавляющее большинство покупателей узнали о нас либо непосредственно от друзей, либо через социальные сети, и Instagram продолжает оставаться для Lulus основной платформой для привлечения новых клиентов». По словам Сэдлер, почти 33% пользователей Instagram, которые пытались больше узнать о товарах Lulus, в итоге заходили на сайт компании. И это очень выгодно для бизнеса.
Amazon славится многими качествами, но вот чего в этом списке нет, так это социальной ответственности. Компания подвергается жёсткой критике за условия работы на складах и не спешит выполнять обещание полностью перевести свои энергозатратные серверные фермы на питание от источников электроэнергии с нулевым выбросом парниковых газов.
Основатели стартапа Warby Parker поняли, что можно преуспеть в мире Amazon, создав бизнес, который апеллирует к лучшим человеческим качествам. С момента запуска в 2010 году Warby Parker, производитель модных очков, продала более 1 млн. пар. За каждую проданную пару ещё одну они отправляют нуждающимся в бедные страны.
Какая бизнес-модель будет предусматривать, чтобы товар отдавали даром? Основатели компании Нил Блюменталь и Дэвид Гильбоа говорят, что это разумный подход, поскольку участие в общественной жизни помогает укрепить репутацию бренда и повысить качество обслуживания клиентов.
Warby Parker производит и продаёт высококачественные очки примерно за $100, то есть дешевле привычной рыночной стоимости. Такая цена достигается за счёт того, что компания сама производит очки и большую часть продаёт онлайн, минуя салоны оптики, которые обычно увеличивают ценник раз в десять.
Благодаря умению социальных медиа убеждать и ожиданиям социально активного поколения миллениалов, сегодня любую компанию оценивают с точки зрения её корпоративных ценностей. С самого начала основатели Warby Parker это знали. Их компания предназначена не только для получения прибыли, но и для достижения общественного блага, причём при участии каждого клиента. Это даёт ей преимущество перед Amazon, которая, хоть и пытается улучшить свою социальную и экологическую репутацию, довольно неубедительно выглядит, когда речь заходит об этих проблемах.
Ещё будучи студентами Бизнес-школы Пенсильванского университета, создатели Warby Parker, сидя за кухонным столом, придумали идею для новой компании. Дэвид Гильбоа потерял свои очки и не мог поверить, что за новую пару ему придется выложить $700. Он решил обсудить с другом Нилом Блюменталем возможность создания бизнеса по продаже модных очков за меньшие деньги.
План изначально включал в себя социальную составляющую. Блюменталь объясняет: «Наша социальная миссия никогда не была просто опцией. Мы изначально хотели создать такую компанию, чтобы, услышав утром звенящий будильник, нам не хотелось бы его выключить и перевернуться на другой бок».
Но как предприниматель может делать мир лучше, не отвлекаясь при этом от своей задачи заработать деньги? Первоочередной задачей было создание модели, ориентированной на заинтересованные стороны, в число которых входят и клиенты, и инвесторы, и общество в целом. Warby Parker будет продавать клиентам качественные очки по доступным ценам и одновременно радовать инвесторов, обеспечивая им прибыль.
При этом компания использовала свою социальную миссию для создания мотивированной команды, члены которой способны обеспечить отличный офлайн- и онлайн-сервис, что стало отличительной чертой бренда. «Самое большое преимущество, – говорит Блюменталь, – заключается в том, что мы смогли привлечь самых талантливых и увлечённых людей». Чтобы поддерживать эту увлечённость, Warby Parker отправляет сотрудников, проработавших в компании три года, в поездку по развивающимся странам, чтобы они могли увидеть, какую пользу приносит их программа нуждающимся людям.
«Сейчас, – говорит Блюменталь, - мы хотим продемонстрировать миру, что можем масштабировать бизнес, делая добрые дела и не задирая цену на свой товар». Учитывая рост продаж компании, очевидно, что социальная миссия Warby Parker находит отклик у потребителей. Они придумали отличный способ конкурировать с Amazon и делать мир лучше.
У каждой компании есть своё конкурентное преимущество. Большинство их стратегий, очевидно, наиболее применимы именно к ритейлу, но они могут быть актуальны и для других сфер бизнеса.
Подробнее о влиянии компании Amazon на целые отрасли бизнеса, читайте в книге Брайана Дюмейна «Безономика».
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook, аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».
