Digital-индустрия – та редкая сфера, в которой региональная компания может стать успешной за счёт работы с заказчиками из Москвы, где, как известно, и денег больше, и трава зеленее. И если наработать качественное портфолио, войти в профильные рейтинги и научиться искать крупных клиентов, то можно зарабатывать ничуть не меньше, чем столичные студии. О том, как региональная компания работает с крупными федеральными заказчиками, порталу Biz360.ru рассказал основатель студии KODE Алексей Козак.
Алексей Козак, 34 года, предприниматель из Калининграда, основатель студии разработки мобильных приложений
KODE. Окончил Пензенский госуниверситет по специальности «инженер-системотехник». После окончания вуза основал в Пензе небольшую компанию по выездному обслуживанию компьютерной техники (аутсорсинг системного администрирования). В 2013 году переехал в Калининград, где запустил студию KODE. Среди клиентов студии такие бренды, как Utair, «Ресо Гарантия», Burger King, «Победа» и др.
Когда несколько лет назад я приобрёл свой первый смартфон, видел, с какой беспрецедентной скоростью в маркете появляются новые приложения. В 2013 году я понял, что родилась новая сфера экономики – дистрибуция и продажа программ через смартфон. Раньше программы продавались через интернет. Нужно было зайти на сайт, выбрать программу, оплатить её – всё это было неудобно. Теперь появилась возможность совершить такую покупку через смартфон в пару кликов. Рынок начинал расти, и надо было на него заходить с новыми мобильными приложениями.
Я тогда жил в Пензе. Чтобы эффективно заняться новым бизнесом, решил сжечь все мосты и поместить себя в ситуацию, когда ничто не может отвлекать от своего дела. Для этого нужно было переехать в другой город, подальше от знакомой обстановки. Но в Москву мне не хотелось – слишком большой город с большими расстояниями, плохая экология. По приглашению друга в августе 2013-го я переехал в Калининград. Уже через месяц у созданной мною компании KODE появился первый контракт на разработку приложения для благотворительного фонда «Предание».
У нас ещё не было офиса, этот заказ мы получили от наших знакомых – московской студии разработки. Они работали с крупными клиентами типа «Билайна», а мелкие контракты их не интересовали. Мы позвонили в фонд «Предание» и сказали: «Ваш контакт дала компания, в которую вы обратились. Они загружены работой и бюджеты у них большие. А мы молодые и амбициозные, можем вам помочь». Пришлось включить всё своё обаяние и доказать, что мы способны сделать для них хороший продукт. Отступать было некуда: не получишь контракт – не будет собственной компании. Первый релиз этого продукта мы выпустили через четыре месяца.
Мы делали приложение для «Предания» за огромные, как нам тогда казалось, деньги – 150 000 рублей. Моя машина на тот момент стоила дешевле. Нам казалось, что за такие деньги мы сейчас напишем новый Windows. Почти с самого начала в компанию пришёл Николай, будущий технический директор и сооснователь. Мы и сейчас работаем вместе. Мы сделали приложение для фонда «Предание», оно до сих пор есть в маркете с оценкой «5 звёзд». Так всё и началось.
Вложения в запуск компании составили 10 000 рублей. Столько стоил месяц аренды офиса в Калининграде (там можно снять помещения без залога). В конце первого месяца работы мы подписали договор с первым заказчиком и получили от него аванс. Все дальнейшие вложения в бизнес шли из платежей заказчиков.
Количество контрактов и штат компании KODE росли постепенно. Мы брали контракты и под них нанимали людей – как удалённо, так и в штат. Со временем мы повышали стоимость наших услуг и вес бренда. Понятно, что первые заказы были в основном от стартапов, которые не могли платить огромные деньги московским исполнителям, и поэтому обращались в компанию из Калининграда. За первые 2 месяца мы набрали проектов общей стоимостью в миллион рублей. Брались за создание web-порталов, но центральной нашей услугой был дизайн и разработка мобильных приложений.
В 2014 году у нас случился международный контракт. Мы заключили его в долларах. Вскоре после этого курс доллара резко вырос. Рублёвая стоимость этого заказа увеличилась примерно в полтора раза за счёт разницы валют. В нашей компании на тот момент денег уже не хватало, и этот контракт нам очень помог.
Первые три года мы все получаемые деньги инвестировали в рост. Следующие проекты окупали текущие. Мы сознательно продавали проекты дешевле их стоимости, чтобы наработать хорошее портфолио. Делали ставку на то, что каждый новый клиент привлечёт к нам следующего, который поможет оплатить текущий проект. Первое приложение мы создали за 150 000 рублей, хотя наши услуги стоили условно 300 000. Его окупил следующий контракт. Но это очень опасный путь: один неверный шаг – и ты банкрот.
Позже мы начали сотрудничать с банками - и с финансовой точки зрения стало проще. Первый наш крупный контракт был с «Пробизнесбанком». Мы успели с ним поработать, пока у него не отобрали лицензию. Часть оплаты мы так и не получили. Было тяжело, зато мы поняли, как следует правильно строить бизнес. Один клиент не может быть ключевым, и потеря любого клиента не должна отражаться на функционировании всей компании.
В 2015 году мы дошли до такой стадии, когда окупили все затраты на проекты, находящиеся у нас в разработке. С этого времени начали работать с прибылью.
С поиском клиентов в первые пару лет мы просили помочь наших московских друзей-разработчиков. Они нам подкидывали лиды – заявки, которые они не могли обработать. Когда мы сформировали некий пул проектов, нам уже было проще общаться с теми людьми, которые сами выходили на нас.
Сначала нам как молодой компании было легче получать заказы от стартапов. А потом мы набрались известности, переключились на банки, страховые и авиакомпании. Сейчас наше основное направление – крупный бизнес, компании из топ-500 списка Forbes в России. Они из разных сфер - от ритейла до авиации (например, авиакомпании Utair и Pobeda - наши заказчики). Выбираем клиентов не по типу и профилю, а по размеру бизнеса и финансовым оборотам. Чем бизнес известней, чем больше людей с ним контактирует – тем для нас лучше. В этом случае стоимость разработки программного продукта в расчёте на одного пользователя будет ниже.
Мы очень старались привлечь к сотрудничеству с нами банки, с большим вниманием обрабатывали их заявки. В 2016 году к нам обратился латвийский банк BlueOrange. Его представители сказали, что не нашли у себя в стране компанию, которая может им сделать необходимое мобильное приложение. Мы были недалеко территориально и стоили дешевле, чем компании из Санкт-Петербурга или Москвы.
Также мы участвовали в тендерах. Заявками для тендеров занимаюсь я и финдиректор. Конечно, в тендерах сложно выигрывать, но в них нужно участвовать – они тоже приносят заказы. В конце 2018 года мы подавали заявку на тендер от банка «Открытие» по созданию мобильного приложения. В тендере участвовали четыре довольно именитые компании, больше нас в несколько раз, но выиграли мы.
Ещё один тендер – проект «Словарный запас» по заказу государственного института им. Пушкина. Это приложение для обучения иностранцев (в основном трудовых мигрантов) русскому языку. Оно представляет собой базовый курс, чтобы человек мог общаться на русском в быту и сдать экзамен на гражданство.
Мы по крупицам собирали кейсы, и благодаря им поднимались в различных профессиональных рейтингах. С 2015 года поиск заказчиков сильно упростился, и вскоре мы вообще прекратили искать клиентов. Сейчас работаем лишь на входящих заявках. Основной источник наших лидов – рейтинги лучших студий России (например, ключевой в нашей индустрии рейтинг Tagline или «Рейтинг Рунета»). Именно через них ищут подрядчиков крупные компании.
В рейтинге 100 лучших разработчиков мобильных приложений Tagline мы появились в 2016 году на сотом месте. На следующий год за счёт большого количества наград в конкурсах приложений и хорошего портфолио мы поднялись сразу на 26-е место. В текущем рейтинге Tagline наша компания на 10-м месте, а в «Рейтинге Рунета» - на пятом месте среди лучших мобильных разработчиков России.
Клиент приходит к нам с запросом, который мы внимательно изучаем. В большинстве случаев клиент хочет совершенно не то, что ему реально нужно. Мы предлагаем тот вариант, который действительно принесёт бизнесу пользу и деньги. В этот момент заказчики видят, что нанимают не просто разработчиков, а партнёров, которые помогут им продвинуться вперёд в своей отрасли.
Когда к нам обращаются стартапы, мы не берёмся за все безумные идеи. Часто видим, что идея нежизнеспособна, и честно говорим об этом заказчику. Нам не хочется тратить деньги инвестора на проект, который не выживет.
Бюджет для работы с нами – от 10 миллионов рублей за проект. Мы можем взять и более дешёвый заказ, если это принесёт нам маркетинговые преимущества. Если это будет очень известный бренд, мы можем сделать для него приложение и по себестоимости. Но таких случаев очень мало.
Наша работа с клиентом строится по принципу стратегического партнёрства. Мы закрываем компетенцию, связанную с мобильной разработкой. Делаем не просто программу, а инструмент, который приносит прибыль. Такой инструмент не может быть разработан один раз и оставаться неизменным. Если клиента всё устраивает, то наше сотрудничество может быть бесконечным.
Первый релиз готовим в среднем от 4 до 6 месяцев. Потом постепенно наращиваем функционал, видим реакцию пользователей и на её основе дорабатываем приложение. Это бесконечный процесс. Приложение для авиакомпании Utair начиналось с бронирования билетов и регистрации на рейс. Сейчас его функционал гораздо шире - появился личный кабинет пассажира, можно купить билеты за мили, использовать промокоды, купить еду, пересесть в бизнес-класс и многое другое.
Когда к нам обратилась авиакомпания Utair, у нас уже был опыт в авиации, это способствовало выбору решения в нашу пользу. До нас они сотрудничали с другой студией – намного более известной, чем наша. Но их приложение продавало мало билетов и не устраивало заказчика. Мы его переписали. Через месяц после перезапуска приложения Utair продажи билетов и услуг через него увеличились в четыре раза, а количество регистраций выросло в 10 раз.
Одним из самых интересных контрактов стала разработка приложения для компании по доставке еды Foodfox в 2015 году. Тогда они были стартапом, но у них уже было хорошее понимание бизнеса. И одним из элементов этого бизнеса должно было стать мобильное приложение для заказа еды. Мы смогли убедить их, что работаем качественно и недорого, чтобы они стали нашими заказчиками. Мы сделали им iOS-приложение. После выхода на рынок Foodfox привлёк инвестиции в 5 миллионов долларов. А в 2018 году компанию выкупил «Яндекс» - примерно за 500 миллионов рублей, чтобы на его основе создать проект «Яндекс.Еда».
В мае 2018 года у нас появился офис в Томске. Там уже работала классная команда, у которой был костяк разработчиков и похожая на нашу специфика бизнеса. Поэтому мы решили на базе этой площадки открыть наш второй офис. В Томске находится мощный университет, выпускниками которого можно эффективно пополнять кадровую базу.
В томском офисе есть собственная команда менеджмента. Мы им скорее помогаем с управлением компанией. Встраиваем те процессы, которые у них были недостаточно хорошо выстроены – например, финансовое управление, продажи, HR. Стараемся сделать из студии хороших производственников полноценный «промышленный» бизнес.
Основная проблема IT-индустрии - поиск персонала. Сейчас на нашем рынке у всех большой недобор сотрудников. Открыто огромное количество вакансий – и в крупных компаниях вроде «Яндекса» и «Сбербанка», и в стартапах. Спрос превышает предложение во много раз. По нашей оценке, на одного опытного разработчика приходится от пяти вакансий. Представители сферы IT – это сейчас «белая кость».
В самом начале мы нанимали в KODE удалённых сотрудников. Но нам было важно, чтобы костяк коллектива разработчиков находился в Калининграде. Поэтому мы активно развернули программу релокации - оплачивали перелёт и перевоз личных вещей в Калининград наших новых специалистов. Приглашали людей со всей страны, в том числе из Сибири.
Есть два типа людей, которые хотят мигрировать. Одни стремятся в Москву – там большие зарплаты. Другие просто мечтают уехать из своего региона, потому что он им чем-то не нравится – например, климатом или отдалённостью «от центра». Калининград является одним из городов с положительной трудовой миграцией. В какое-то время в нашей компании было около 70% людей, приехавших из других городов. Сейчас это соотношение примерно 40/60 в пользу «приезжих».
В нашем калининградском офисе 65 штатных сотрудников, ещё 30 работают в Томске. Кроме того, у нас есть партнёрская компания в Новосибирске со штатом примерно 40 человек. Мы также передаём им заказы и готовые контракты на разработку.
Один из основных моментов в руководстве компанией – финансовые потоки. Ими нужно управлять, чтобы не возникало кассовых разрывов и была прогнозируемая система выручки. Мы сейчас можем вплоть до нескольких процентов определить, какая выручка будет у нас в конце 2019 года. Существует много методологий, которые позволяют это сделать.
Следующий момент – ключевые бизнес-процессы компании и их взаимосвязь. Кто-то думает, что бизнес-процессы в такой студии – это только разработка и всё, что с ней связано (дизайн, программирование, аналитика и т.д.). Но это не так. Успешная студия – это маркетинг, продажи, развитие текущих клиентов, HR, технологическое развитие, сервисное сопровождение, управление. Необходимо уделять достаточное внимание каждому процессу, чтобы рост бизнеса был сбалансированным, и компания генерировала операционную прибыль.
IT-индустрии в России мешает развиваться дефицит профессионалов. Но если, признавая проблему, ничего не делать, она никогда не решится. Поэтому два года назад мы договорились с Балтийским федеральным университетом о проведении для его студентов наших бесплатных курсов по андроид-разработке. Потом мы встроили эти курсы в официальную программу обучения университета. Сейчас мы сотрудничаем с двумя крупнейшими вузами в Калининграде (БФУ и КГТУ) и Томским государственным университетом.
Мы занимаемся преподаванием по двум причинам. Если в России будет больше айтишников – всем будет лучше. Они создают новые продукты, которые помогают другим людям экономить время и деньги. Плюс они платят налоги. Наша компания за 2018 год заплатила около 10 миллионов рублей налогов. И конечно, мы рассчитываем, что кто-то из обученных нами ребят придёт к нам на работу.
В 2018 году оборот в калининградском офисе составил 130 миллионов рублей. Каждый год мы удваиваемся. Два года назад он составлял 60 млн., а в 2016 году – 30 млн. Томский офис закончил прошлый год с оборотом 50 млн. и нулевой рентабельностью. Но в этом году они заработают свои первые миллионы чистой прибыли.
Наша стратегия на этот год – двигаться в сторону международных проектов. Хотим диверсифицировать свою выручку таким образом, чтобы как минимум 30% от неё приходило из-за границы. В этом году от иностранных заказчиков мы получим около 400 тысяч евро. У нас уже есть крупные контракты, подписанные с европейскими банками. Среди них – TBI Bank, работающий в Болгарии и Румынии. Он входит в финансовую группу Finstar, представленную почти в 20 странах. Когда мы сделаем для них хороший продукт, это будет поводом для его запуска в других странах.
Второе направление – развивать нашу компетенцию digital-партнёров. Это значит, что мы фактически совмещаем функцию разработчика и стратегического консультанта. Мы выстраиваем процесс таким образом, чтобы наши цифровые продукты не просто были, а приносили деньги. Тогда клиенту будет выгодно продолжать сотрудничество с нами.
Также будем развивать направление IoT (интернет вещей). Помимо разработки программ мы приступаем к изготовлению «железа». Так, наш томский офис делает софт и электронику для шлагбаумов, которые автоматически определяют вас и открываются, когда вы подъезжаете на машине со смартфоном. Помимо этого, мы сделали несколько приложений для управления умными домами.
И конечно, мы продолжим улучшать систему управления. В университете я не понимал, что значит «система менеджмента сертифицирована…». Сейчас я смотрю на это совершенно по-другому. Если система менеджмента плохая, то продукт тоже будет плохой. Когда в компании 30 человек – директор всё видит и может со всеми пообщаться. Если 60 человек – то это уже тяжело, а если 100 – невозможно. Начинается разрыв между топ-менеджерами, руководителями отделов и сотрудниками. И надо выстраивать процесс так, чтобы при росте компании качество выпускаемых продуктов не пострадало.
Читайте также:
Консалтинг без границ: как компании из региона продать услуги московским клиентам.
Облачные юристы: как устроен сервис удалённого юридического аутсорсинга.
Как бороться с сезонным спадом продаж: опыт 15 компаний из разных сфер.
