Предприниматель всегда должен иметь план действий на тот случай, если произойдёт кризис. И подготовить этот план заранее. Это позволит ему осознать сильные и слабые стороны своего бизнеса и сформировать «броню» для наиболее уязвимых участков. Илья Кретов, директор международного маркетплейса eBay по глобальным развивающимся рынкам, в своей книге «Я – СЕО» описал несколько способов подготовки бизнеса и команды к сложным временам. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем ряд важных рекомендаций из неё.
Построением устойчивой к кризисам организации нужно заниматься в спокойное время. Возводя дома в мирное время, японцы применяют методы сейсмостойкого строительства и ветрозащитные конструкции - с тем, чтобы здания выстояли, когда придёт сезон тайфунов или наступит землетрясение. Так и в бизнесе.
Мы можем заранее придать организации чёткую структуру, расписать сценарии негативных событий в будущем, тренировать команду действовать в экстремальных условиях - чтобы она сохраняла хладнокровие и работоспособность, когда настанет кризис.
Как натренировать команду, чтобы турбулентность была ей не страшна? Я выделил четыре способа, которыми активно пользуюсь сам.
И жёсткие иерархические системы, и самоуправляемые организации имеют свои недостатки, которые проявляются перед лицом крупного потрясения. Когда возникает хаос, рушатся каналы передачи информации, она становится раздробленной.
В иерархических организациях данные стекаются в центр несвоевременно или не в полном объёме. У лидеров нет понимания, что происходит в «полях», а значит, они не могут принять оптимальные решения.
Вместе с тем в самоуправляемых организациях люди одновременно принимают множество решений, опираясь лишь на своё понимание ситуации и не видя всей обстановки целиком. Многим из них становится страшно, они не чувствуют централизованной опоры и поддержки. Поэтому, на мой взгляд, наиболее устойчивой становится организация, в которой два этих подхода объединены.
Вам следует дать своей команде - особенно сотрудникам, которые напрямую взаимодействуют с клиентами, - полномочия принимать решения на местах, основываясь на оперативной информации. В случае, когда сотрудник затрудняется принять решение, у него должна оставаться возможность обратиться к кому-то «сверху» и передать это право ему.
Чем больше вы практикуете горизонтальные ротации сотрудников в своей команде, тем легче ей справиться, если рабочих рук по той или иной причине перестаёт хватать. Тот же «ВкусВилл» следует принципу «задвоения» сотрудников и поставщиков. Если у закупщика не хватает сил справляться с возрастающим объёмом работы, тот не берёт себе помощника - он «задваивает» сам себя. То есть появляется второй закупщик с теми же функциями, а объём работы делится между ними.
А что делать в маленькой команде, где задвоить сотрудников нет возможности? В московском офисе eBay, например, работает всего 15 сотрудников. Спасают горизонтальные ротации. Время от времени вы переключаете сотрудников с одной роли на другую. Тогда почти каждый человек в коллективе будет знать, как выполнять не только свои нынешние функции, но и работу другого человека.
Если ценный кадр заболеет или уволится, его задачи сможет временно подхватить кто-то другой. Таким образом, в команде формируется постоянная незримая «скамейка запасных». Лидер к ней тоже относится - и точно так же должен быть способен взять какие-то линейные функции на себя.
Я, например, могу быстро вникнуть в детали маркетинга, если потребуется. «Дублёр» должен быть и у самого лидера - вот почему так важно вовремя назначить своего «номера два».
Очень часто компании и их лидеры стремятся планировать и контролировать каждый аспект своей деятельности - они полагают, что так им удастся достичь стабильности. Но это лишь иллюзия. Правда состоит в том, что стабильности не бывает без перемен. Жизнь - это череда периодов спокойствия и потрясений. Поэтому нужно уметь не бояться рисковать и пробовать новое; рано или поздно вам всё равно придется это делать.
Для начала стоит научиться управлять рисками в контролируемых условиях эксперимента. Ты строишь гипотезу о том, как можно повлиять на определённый бизнес-процесс, а затем проверяешь её в действии. Оцениваешь результаты эксперимента и в соответствии с ними вносишь коррективы.
Процесс экспериментирования похож на прохождение квеста. Ты пошагово двигаешься в примерно известном направлении и поочередно испробуешь разные методы решения задачи, пока не получаешь желаемый результат.
Я поставил команде амбициозную цель - добиться, чтобы до конца года у 1000 топовых клиентов eBay был личный аккаунт-менеджер. Когда сотрудники начали обзванивать клиентов, выяснилось, что больше половины из них указали при регистрации неправильные мобильные номера - с ними невозможно было связаться.
Мы стали думать, что делать. Сначала разработали всплывающую форму: чтобы продолжить торговать, продавец должен был ввести свой номер телефона. Но многие снова вводили неверный номер - или, например, указывали мамин. Тогда мы разослали на электронную почту форму для ввода контактных данных и подробно объяснили, что хотим обговорить взаимовыгодное сотрудничество. Шаг за шагом, методом проб и ошибок, мы собрали базу актуальных контактов и смогли связаться с клиентами.
Пребывать долгое время в сытости и благоденствии приятно, но опасно: ты разучишься работать с рисками и вызовами. Поэтому «чёрный лебедь» может нанести сокрушительный удар. Хороший лидер искусственно создаёт потрясение в команде, ставя перед ней амбициозные проекты и задачи.
Представьте, например, компанию, которая генерирует прибыль, имеет стабильный денежный приток, растёт на 20% в год. Кажется, можно успокоиться: если бизнес успешен, ты всё делаешь правильно. «Но почему рост составляет только 20, а не 35%?» - задаётся вопросом лидер. Не от жадности: просто он понимает, что время от времени команде требуется хорошая встряска.
Одна из задач лидера организации - всегда оценивать ситуацию с так называемого горящего кресла (по-английски burning chair или burning platform), то есть подталкивать команду вперёд, создавать ощущение срочности задач и держать в уме возможные осложнения. Особенно хорошо метод локального кризиса работает в России, где люди любят режим выживания - в них просыпается азарт, а с ним и суперспособность добиться на первый взгляд невозможного. Только помните, что злоупотреблять им не стоит: любой команде после пика усилий обязательно нужно отдыхать.
Хотя я рекомендую провоцировать локальные кризисы в мирное время, делать это можно даже тогда, когда кажется, что весь мир полыхает в огне, - если сам ты почему-то ещё не горишь. В отличие от многих видов бизнеса, по которым коронавирус ударил сильно, электронная торговля во время пандемии почти не пострадала. Наоборот, продажи многих игроков выросли, поскольку люди, находясь дома, стали больше покупать онлайн. Разобравшись с логистическим коллапсом, мы могли спокойно сидеть, сложа руки. Однако на ум нам пришла известная китайская поговорка «Кризис - это возможность», и мы решили, что должны использовать эту возможность для достижения новых сверхрезультатов.
Но ведь возможность открылась и для наших потенциальных клиентов - малого бизнеса, который может начать онлайн-торговлю, не дожидаясь окончания карантина! Мы задумали максимально сосредоточиться на привлечении новых клиентов и очень быстро разработали несколько маркетинговых программ в разных странах. Одной из них стал пакет специальных мер поддержки новых продавцов на eBay - бесплатная подписка на премиум-аккаунт, доступ к обучающей программе продаж, помощь персонального консультанта и 50 000 бесплатных листингов в апреле 2020 года (когда была запущена программа). К программе подключился наш партнёр банк «Открытие» - он обнулил плату за открытие счёта и комиссии по основным услугам для всех новых продавцов.
В общей сложности eBay инвестировал 100 млн. рублей в поддержку малых и средних предпринимателей. В итоге за три месяца, с марта по июнь 2020 года, к нам пришло 10 000 новых продавцов, при том, что закрыли мы 2019-й на цифре в 30 000 продавцов в России. Так собственный локальный кризис позволил нам использовать возможности, которые открыл кризис внешний.
«Антикризисные» тренировки, по сути, нужны для того, чтобы команда воспринимала кризис как чуть более интенсивное состояние бизнеса. Однако в наиболее сложных случаях - когда наступает «чёрный лебедь» - нужно собрать все силы и полностью инвестировать себя в критические решения и действия.
Бизнес состоит из череды взлетов и падений, и это нужно принять как данность. Относись к потрясениям и неудачам философски. Если твой новый проект раз за разом сталкивается с массой преград, не нужно пытаться тащить его насильно. Важно набраться смелости признать ошибки и выбрать другое направление.
В любом кризисе правильнее не просто фокусироваться на решении текущих проблем, а стараться максимально чётко понять, в каком состоянии организация хочет оказаться, когда кризис закончится (а он всегда заканчивается).
У лидера должно быть видение желаемого конечного состояния. Решение текущих проблем бизнеса и клиентов необходимо, но с учётом долгосрочного видения некоторые решения будут приниматься по-другому: исходя не только из краткосрочных вводных, но и среднесрочных целей.
Подробнее о том, как развивать бизнес, читайте в книге Ильи Кретова «Я – СЕО».
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал,
страницу в Facebook и
канал на «Яндекс.Дзен».
