Стратегическая сессия: что это такое, зачем она нужна, как её планировать и проводить

«Полгода назад мы провели стратегическую сессию, но за это время почти ничего не сделали по её решениям, погрязли в операционке, многие цели уже не актуальны». Знакомая ситуация, не правда ли? Если вы задумались о регулярном стратегическом планировании и если вы хотите сплотить команду вокруг целей бизнеса, то вам нужно знать пять ключевых элементов эффективной стратегической сессии. О том, зачем нужна стратегическая сессия и как её проводить, порталу Biz360.ru рассказала бизнес-тренер Ольга Казакова.

Что вообще такое стратегическая сессия 

Это встреча для мозгового штурма высшего менеджмента и приглашённых экспертов по выработке долгосрочных целей, планов и решения ключевых проблем бизнеса. 

• Как правило, в сессии участвует до 20 человек. 

• Продолжительность – от одного до трёх дней. 

• Периодичность – от одного до четырёх раз в год.

• Обычно сессия проходит в очном формате. Так достигается максимальная скорость взаимодействия между всеми участниками.

• Место проведения – комфортный конференц-зал при бизнес-центре/отеле/базе отдыха. 

Лучше проводить стратегическую сессию не в стенах офиса, так как менеджменту нужно оставить текущие задачи и посмотреть на компанию и сферу деятельности сверху, глобально, системно. 

Программа стратегической сессии разрабатывается под цели конкретной компании в конкретный момент её развития – и требует тщательной подготовки.  

Зачем компании нужна стратегическая сессия 

Первому лицу компании (как правило, он является заказчиком сессии) важно ответить на этот вопрос. Цель сессии должна быть сфокусированной, ёмкой, описанной простыми словами и отражать то, какой результат должен быть у вас перед глазами. 

Например: 

• «Сплотить топ-команду перед угрозой закрытия бизнеса»;

• «Найти и сформулировать точки кратного масштабирования новых продуктов»;

• «Сплотить топ-менеджмент разрозненных по стране подразделений, выработать единый вектор развития»;

• «Обновить стратегию в рамках текущей бизнес-модели»;

• «Запустить новую бизнес-модель, найти точки роста и инновационные решения»;

• «Поставить цели и определить вектор развития компании на 1-3-5 лет вперед»;

• «Разработать миссию, принципы и ценности компании». 

На уровне компании сессия отвечает на следующие вопросы: 

• Чего мы хотим? (проясняет видение и цели);

• Какие у нас приоритеты? (проекты и инициативы);

• Что для нас важно? (миссия, ценности, принципы работы). 

На уровне команды сессия решает следующие задачи: 

• Помогает понять, кто мы как команда (вопросы отношений между людьми);

• Вскрывает и разрешает конфликты (честный разговор о том, о чём обычно все молчат);

• Делает команду самоорганизующейся. 

На уровне каждого участника сессия: 

• Проясняет цели каждого руководителя;

• Даёт понимание, как себя ощущает каждый член команды, чего он хочет.

Какие ещё вопросы себе следует задать

• Что должно измениться после сессии?

• Как вы будете это измерять?

• На что важно обратить внимание на сессии?

• Какие главные вопросы нужно решить?

• Что вы хотите, чтобы было через год после сессии?

• А что вы хотите через 6 месяцев?

• И тогда, что должно появиться через 1 месяц?

• И тогда, что должно появиться и случиться на самой сессии? 

Если собственников несколько, то каждый должен сначала сформулировать цель независимо, а потом необходимо выработать единую цель, перед тем как двигаться дальше. 

80% успеха стратегической сессии – это подготовка к ней. И начинать подготовку лучше заранее, хотя бы за месяц. 

Кем проводится стратегическая сессия 

Сессия проходит более эффективно, если её ведёт выделенный на эту роль ведущий. Он может быть как сотрудником этой компании (например, собственник бизнеса или кто-то из топ-менеджеров), так и приглашённым извне экспертом (командный коуч или фасилитатор). 

Нередко руководители компаний сами обучаются техникам проведения стратегической сессии и успешно её проводят. Но если собственнику бизнеса/руководителю компании важно вместе с топ-управленцами погрузиться в проработку идей, мозговой штурм, командную работу, а не управлять процессом сессии, то лучше на роль ведущего пригласить внешнего фасилитатора. 

Роль командного коуча или фасилитатора – как раз управлять процессом, а не содержанием сессии (тем, что будет создано на ней), он не даёт свою экспертную оценку или мнение, а создаёт поле для творческой и вовлечённой совместной работы команды руководителей. 

Кто участвует в сессии 

Как правило, это все руководители, которые могут внести существенный вклад в достижение целей сессии, а также носители экспертизы по теме сессии. Состав участников может выглядеть так: 

• Генеральный директор;

• Операционный директор;

• Директор по развитию;

• Коммерческий директор;

• Директор по маркетингу;

• Директор по организационному развитию;

• HR-директор;

• Бизнес-аналитик;

• Эксперты по основным темам сессии. 

Если у вас получается состав более 20 человек, то вы можете либо выбрать ключевых людей для участия (а остальные активно помогут в подготовке), либо расширить состав участников и учесть это при разработке плана сессии. 

Как подготовиться к сессии 

К сессии готовится как ведущий, так и команда. Если вы привлекаете внешнего профессионального командного коуча или фасилитатора, то его нужно погрузить в цели, проблематику и контекст. Без этого невозможно провести успешную стратегическую сессию. 

В контекст обычно включается: 

• Текущая бизнес-модель компании (сегменты клиентов, продукты, каналы продаж, ключевые процессы и т.д.);

• Финансовое состояние и динамика развития компании;

• Ключевые конкуренты, рыночные тренды, внешняя обстановка;

• Организационная структура;

• Мнение топ-менеджмента о том, как лучше достигнуть цели сессии и что может этому помешать (умение договариваться, история взаимоотношений внутри команды, нерешённые конфликты). 

Этот список можно расширить или сузить в зависимости от целей конкретной стратегической сессии. 

Вся эта информация нужна фасилитатору не для того, чтобы давать советы по стратегии, а для того, чтобы лучше понимать бизнес, людей, корпоративную культуру – и эффективно управлять групповой динамикой на самой сессии. Для изучения компании, контекста и прояснения ожиданий участников сессии коуч или фасилитатор проводят индивидуальные встречи с каждым из них. 

Команда тоже готовится к сессии. Например, если на сессии запланировано проведение SWOT-анализа, то можно попросить команду заранее ответить на вопросы: 

• Как с помощью сильных сторон компании можно задействовать и максимизировать возможности?

• Как с помощью сильных сторон можно закрыть текущие и будущие угрозы?

• Как использовать возможности, чтобы закрыть слабые стороны компании?

• Как развить слабые стороны и исключить угрозы? 

Также, желательно команде до сессии проанализировать:

• финансово-экономические показатели и прочие метрики;

• конкурентную среду; 

• сегментацию клиентов и продуктов;

• тренды и тенденции отрасли; 

• другую важную информацию по теме сессии. 

Предварительно проработав ответы на эти вопросы, участники придут на сессию уже с набросками идей и не будут тратить время на погружение в контекст. Работа на сессии будет продуктивнее.   

План или структура стратегической сессии формируется после прояснения целей сессии, проведения всех интервью с участниками и изучения контекста. 

Каждая сессия уникальна по своему наполнению. Так же, как уникальна каждая компания и каждая команда. Не бывает двух абсолютно одинаковых сессий. 

Что важно учесть при составлении плана сессии 

При составлении плана важно учесть soft- и hard-акценты стратегической сессии: 

• Soft-акценты – это про людей, отношения членов команды, их договорённости, конфликты, осознание «кто мы как команда»;

• Hard-акценты – это про цели, планы, цифры, задачи, принятие решений. 

То есть, в структуре сессии, сколько бы она ни длилась (два-три дня или всего четыре часа) всегда должны быть заложены техники и упражнения, которые позволяют коллективу стать эффективной командой и решить бизнес-цели сессии. 

Пример структуры двухдневной стратегической сессии

Например, постановка и обсуждение в первый день целей стратегической сессии, может стать хорошим заходом на совместную командную работу. Просто раздайте всем участникам клейкие канцелярские стикеры, попросите каждого индивидуально написать на стикерах свои цели/намерения на сессию (1 стикер = 1 намерение). А затем попросите руководителей сначала объединиться в пары и обсудить важность этих целей. Потом в четвёрки. Найти цели, которые их объединяют. На каждый этап выделяйте по 5-7 минут. 

И в завершение этого упражнения с помощью фасилитатора создайте на флипчарте единую командную доску целей на эту стратегическую сессию. Тогда вы с первых минут сессии вовлечёте команду в продуктивную совместную работу, эффективную коммуникацию, где услышан будет каждый. Это и есть soft-акцент. 

Примеры hard-акцента – это создание единого вдохновляющего видения компании (хотя и это упражнение может стать мощным элементом сплочения топ-команды), целей компании, проектов, инициатив и чёткого плана на год по каждому подразделению со сроками и ответственными. 

Стратегическая сессия – это мощное развивающее и командообразующее мероприятие. Смело включайте его в разряд инструментов развития топ-менеджмента компании. Благодаря стратегическим сессиям, профессиональный рост команды сильно ускоряется, повышается осознанность и развивается стратегическое мышление. 

Итак, подготовительные работы завершены. И мы заходим в стратегическую сессию. 

Два-три дня интенсивной работы, формирования новых нейронных связей, мозговых штурмов, анализа, планирования, принятия решений, значимых для компании и её дальнейшего роста и развития. 

И главное – возможность топ-команде наконец-то встретиться и поговорить. 

Для руководителя компании участие его команды в стратегической сессии является лакмусовой бумажкой, показывающей, кто готов двигать бизнес вперёд, а кто довольствуется текущим положением дел. 

На самой сессии коуч или фасилитатор внимательно наблюдает за группой и управляет обсуждением, чтобы: 

• обсуждение было конструктивным;

• каждый внёс свой вклад;

• сессия закончилась целевым результатом;

• и прошла без задержек. 

Может ли сессия пойти не по плану 

Конечно может. Сценарий сессии живёт первые два-три часа. И как бы тщательно мы ни продумали все детали сессии, всегда должна быть готовность всё кардинально поменять. И должен быть «План Б». И даже «План С». Так, всё может поменяться из-за следующих причин: 

• собственник компании может расставить другие приоритеты; 

• фасилитатор может увидеть глубинные вопросы, которые важно «здесь и сейчас» разобрать команде;

• распаковались вопросы, которые замалчивались и не решались месяцы, а может годы. 

Здесь важно мастерство и опыт фасилитатора/командного коуча, чтобы гибко идти за командой, потребностями компании и управлять процессом. А главное, чтобы цели сессии, поставленные в самом начале на этапе планирования, были достигнуты. 

Стратегическая сессия – это всегда живой процесс. И в этом его большая ценность. 

Итак, на сессии вы сделали следующее: 

• провели глубокий SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз рынка, проработали совместно пул проектов и задач для совершенствования и укрепления компании;

• провели форсайт-сессию, проанализировали тренды отрасли и придумали новые продукты, взяли в работу на год новые масштабные проекты, продвигающие компанию вперёд;

• сформировали единое видение будущего компании на 3 года в цифрах и качественных результатах, зафиксировали цели ближайшего года;

• построили поквартальную дорожную карту из целей и задач по отделам и направлениям.

Но сама стратегическая сессия не является целью. С неё всё только начинается.  

Что делать, чтобы стратегия после сессии «заработала» 

Важны: 

• Ритмичность встреч топ-команды и прогресса по стратегическим планам;

• Чёткий менеджмент, лидерство и управление проектами;

• Регулярная сверка как и куда мы идём, с каким темпом, где мы уже находимся. 

Частая ошибка, когда после сессии команда топ-менеджеров фокусируется только на операционных задачах, а стратегическим не остаётся места. Тогда быстро теряется связь между руководителями и связь операционных задач со стратегией. В итоге, проходит год или полгода, а стратегические цели так и остаются на бумаге. 

Ещё будучи на самой сессии, определите формат и периодичность стратегических совещаний топ-команды. 

Они должны быть: 

• регулярными (например, раз в две недели);

• динамичными и структурированными;

• с чётко поставленными целями;

• посвящены только стратегическим задачам. 

На этих встречах мы разбираем: 

• каков прогресс, что мы уже сделали за прошедшие две недели;

• на чём сконцентрируемся следующие две недели;

• какие задачи уже не актуальны (выбрасываем);

• какие новые задачи важно включить (добавляем);

• совещание должно завершаться конкретными решениями, договорённостями, сроками, ответственными. 

Выберите лидера, который будет организовывать и управлять стратегическим совещанием и командной дискуссией, вести трекшн реализации стратегии. А лучше, если он проявится сам из числа участников стратегической сессии. 

Не смешивайте стратегические совещания с операционными. Для текущих операционных вопросов нужны отдельные встречи. 

И, пожалуй, последнее. Чтобы стратегия точно «заработала», «пропитайте» ею всю компанию, транслируйте её на всех уровнях, чтобы каждый сотрудник, как неотъемлемая часть большой системы, принимал участие в её реализации.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360