Часто бывает так, что чем крупнее становится компания, тем больше пробуксовывают те или иные бизнес-процессы. Повысить эффективность операционной работы растущего бизнеса поможет грамотная автоматизация этих бизнес-процессов. О том, как с помощью автоматизации удалось повысить производительность труда, точность планирования и скорость сбора и анализа данных, рассказал коммерческий директор компании «Фирма Цикл» Дмитрий Жуков.
Дмитрий Жуков, коммерческий директор компании
«Фирма Цикл» (Ковров). Окончил Владимирский государственный университет. В компании «Фирма Цикл» работает с 2017 года, за это время прошёл путь от начальника отдела продаж до коммерческого директора. Предприятие специализируется на производстве садовых и хозяйственных товаров из пластика под брендами «Жук», «Олимпик» и Cycle, ассортимент выпускаемой продукции – порядка 200 наименований.
У производства пластиковых товаров для сада и огорода ярко выражена сезонность спроса. Летом основная продукция - опрыскиватели и капельный полив, зимой - лопаты для снега. Пик продаж приходится на середину сезона, в остальное время работаем на склад. Долго у нас не получалось предугадывать и в полной мере удовлетворять потребности покупателей. В пик спроса ощущали дефицит по ходовым позициям продукции.
Планирование производства вплоть до 2017 года происходило фактически вручную, с малой степенью автоматизации. Необходимой экспертизой владели два сотрудника, занимавшие должности начальников цехов. С увеличением объёмов продаж и выпуска рос и объем задач по планированию, что периодически приводило к ошибкам.
Например, они могли забыть дать команду на снятие пресс-формы, на которой изготавливаются лопаты, и производство продолжало готовить лопаты сверх плана вместо необходимых в данный момент скреперов. Это приводило к срыву производственных заданий и к затовариванию складов.
Оборачиваемость складских запасов снижалась: мы теряли на хранении невостребованной продукции. Решили, что нам нужна система управления производством, которая позволит автоматизировать и повысить точность планирования выпуска продукции с учетом сезонности спроса.
Для решения проблемы выбрали программный продукт «1С:ERP Управление предприятием 2». Мы уже вели учёт на «1С:Управление производственным предприятием», в штате были программисты, которые могли оперативно доработать продукт.
Чтобы протестировать функционал в реальной работе, купили бета-версию продукта. Перенесли в систему учёт продаж, закупок, склада и движения денежных средств - всё, кроме планирования производства. Сотрудники почти год вели учёт параллельно в двух системах.
К автоматизации процессов планирования и учёта хода производства приступили в 2016 году. В тот момент вышла новая версия «1С:ERP Управление предприятием 2». В ней разработчик как раз расширил функции блока планирования.
40% составил рост производительности труда специалистов по учёту
Во-первых, мы не сможем обеспечить покупателей продукцией, если будем пытаться производить её в тот же месяц, в который происходит пик продаж. Значит, для выравнивания производства нам нужно хранить запасы готовой продукции и управлять уровнем складских запасов, чтобы избежать затоваривания и замораживания денежных средств.
Во-вторых, внедрить систему своими силами не получится. Не хватает компетенций по продукту «1С:ERP», мы потратим слишком много времени. В качестве подрядчика выбрали компанию «Институт типовых решений производства» - у них был опыт автоматизации промышленных предприятий.
В 2015 году мы начали строить новое производственное здание, в которое через два года планировали перевезти производство. Фактически мы заглядывали в будущее, когда описывали функциональную модель. Мы не описывали процессы как они есть, а пытались понять, какими они будут на новой площадке. В общей сложности внедрение заняло без учёта переезда ровно девять месяцев. В этот же период шесть месяцев заняла автоматизация склада на основе системы «1С:WMS».
В ходе внедрения мы пересмотрели структуру компании и добавили в стандартное решение несколько собственных доработок, что позволило снизить ошибки в планировании с тридцати до одного процента.
Суммарно мы автоматизировали 50 рабочих мест. В системе работают руководители, менеджеры, технологи, мастера производства, сотрудники склада.
Команда проекта проработала функциональную модель, описывающую весь процесс планирования производства с учётом необходимости хранить запасы готовой продукции и управлять уровнем складских запасов в «1С:ERР». Часть функций, которых не было по умолчанию, мы придумали сами и реализовали с помощью подрядчика.
План остатков. Мы знаем, что к 1 апреля нам нужно накопить 13 тысяч опрыскивателей «Жук 8 литров» и 11 тысяч опрыскивателей «Жук 6 литров», чтобы удовлетворить весенний спрос на них. Механизма хранения этих уровней остатков в «1С:ERP» не было. Мы создали новый документ «План остатков». В строках - продукция, в колонках - месяцы. В таблице записаны данные, какой остаток по данному наименованию должен быть сформирован на начало конкретного месяца. При планировании загрузки производства в марте система учтёт не только текущие заказы покупателей на 6- и 8-литровые опрыскиватели, но и наши пожелания по остаткам к началу апреля.
Система штрихкодов. Мы хотели, чтобы занятые на производстве рабочие самостоятельно вносили информацию о том, сколько продукции они выпустили. Но как исключить ошибки и приписки? Для этого мы придумали систему штрихкодов:
- каждый сотрудник получил личный бейдж с индивидуальным штрихкодом;
- утром сотрудник получает бланк сменно-суточного задания со штрихкодом;
- для определения местоположения продукции в цехе создали штрихкоды участков производства;
- после ввода в систему информации о выпущенной продукции принтер печатает маркировочную бирку. Её сотрудник прикрепляет к таре с выпущенными им изделиями.
В цехе мы установили компьютерные терминалы, оборудованные сканерами штрихкодов и принтерами. Научили рабочих вводить отчёты о выполнении сменно-суточных заданий. Система последовательного считывает сначала штрихкод работника, затем штрихкод задания. Количество нужно ввести вручную. Последним считывается штрихкод участка.
Операция завершается печатью маркировочной бирки, на всё уходит не больше минуты. По бирке инженер склада с помощью терминала сбора данных (ТСД), на котором установлено мобильное приложение системы «1С:WMS», принимает товар.
Страховой запас. Мы хотели обеспечить себя продукцией в сезонные пики продаж и в то же время равномерно загружать производство. Для этого ввели понятие «страховой запас» и теперь динамически управляем его уровнем на складе готовой продукции. Это запасы, которые должны быть на складе к концу каждого месяца. В начале сезона мы повышаем их уровень, в конце - снижаем. То есть сначала мы постепенно копим запасы, а после прохождения пика продаж снижаем. Мы стали обеспечивать клиентов продукцией без перебоев и получили оптимальную оборачиваемость. На случай неожиданных запросов всегда есть минимальный запас несезонной продукции.
График выпуска. Мы задумались, как ввести ограничения и нормы для расчёта длительности выполнения операций ручной сборки, которые выполняют сотрудники, в графике производства. В итоге поняли, что концепция управления в системе «1С:ERP» позволяет рассматривать людей как мощности рабочих центров предприятия.
В проекте участвовали многие инженерно-технические специалисты - главный диспетчер, главный технолог, начальник службы логистики и закупок, начальник склада готовой продукции. Они обучались в ходе разработки функционала, а затем передавали знания своим сотрудникам.
Учить складских и производственных рабочих начали в момент ввода систем в эксплуатацию. Выходили на площадку, показывали людям функционал и в режиме реальной работы персонала отслеживали, как они повторяют показанные действия.
В течение месяца мы постоянно находились на производстве, сразу же исправляли ошибки. Учили людей дополнительно, если видели, что у кого-то не получается. Затем мы составили подробные инструкции в виде небольших инфографик, которые разместили на рабочих местах.
Сотрудникам пришлось сразу начать работать в двух базах параллельно. А потом также резко переключиться на новую систему. Потратить ещё год на мягкий переход времени не было. Мы не хотели завязнуть в настройке новых процессов. Поэтому на первый месяц все руководители и команды проектов, в том числе со стороны подрядчика, переселились на производственную площадку. Я, как и все, лично учил персонал, устранял проблемы и исправлял ошибки в боевом режиме по 10–12 часов в день.
Для нас это был маленький подвиг. Зато уже к концу второй недели эксплуатации мы поняли, что процессы работают. Нашего вмешательства требовалось всё меньше, а люди стали справляться. Будь процессы выстроены и отлажены хуже, мы потеряли бы на их запуске гораздо больше времени и денег.
В «1С:УПП» рабочим приходилось вводить руками много данных. В каждой смене было два-три человека, которые умели делать это быстро. Они вводили данные за всю смену. В новой системе такая манипуляция уже не проходила. Нам было нужно, чтобы отчитываться умел каждый сотрудник. Мы подтягивали уровень пользования компьютером у сотрудников, учили пользоваться сканерами штрихкодов.
Чтобы внедрить модуль планирования, пришлось смоделировать всю нашу производственную систему. Мы разработали ресурсные спецификации, рабочие центры и мощности в том виде, в каком они должны вестись в системе. Затем на этих моделях проводили расчёты и анализировали планы на выполнимость. На словах просто, но это была огромная работа.
Мы можем планировать оптимальный для каждого месяца диапазон остатков готовой продукции и полуфабрикатов по каждому виду изделий на длительный период. На основе этих данных и с учётом сезонных планов продаж система сама рассчитывает планы производства.
В итоге качество планирования производства выросло на 70 процентов. Запасы в незавершённом производстве и на складах сократились на 20 процентов. Невооружённым взглядом видно, что склад стал занимать меньше места: появились свободные стеллажи, а их количество уменьшилось.
Количество ошибок в производственном учёте сократилось на 98%
Загрузка производства стала равномерной. Мы перестали набирать и тратить деньги на дополнительных сотрудников, которых ещё нужно учить. Снизилось количество брака, который при найме новичков в первые три месяца подскакивает в два раза. В отделе технического контроля работают шесть человек вместо десяти, так как проблем стало меньше.
Количество ошибок в производственном учете сократилось на 98 процентов. Скорость сбора и анализа данных о ходе производственного процесса выросла на 50 процентов, производительность труда специалистов по учёту - на 40 процентов.
Мы перестали зависеть от человеческого фактора - это уменьшило процент срывов выполнения сменного задания из-за ошибок планирования с 30 до 1 процента. На 30 процентов к уровню 2017 года снизилось количество основных производственных рабочих при приросте выручки.
Источник: GD.ru
Читайте также:
Как автоматизация позволила упорядочить разведение кроликов.
Автоматизация в компании: как преодолеть сопротивление команды.
Работа над ошибками: что может навредить успешной автоматизации.
